管理者測試:你是否合格

    企業(yè)就象是一片荒地，常常完全靠感覺和經驗來經營。在學校所學的那一套管理理論，根本就無法發(fā)揮。所以要想改革，就必須先開墾這片荒地。

    1組織重要還是人重要?

    某工作部門的下屬，若受到其他工作部門主管的監(jiān)督提醒，將導致雙方主管的沖突與對立。

    而后大家又要開始爭論管理組織應如何?職務程序應如何?卻將問題的本質重點給忽略了。

    有一天，a單位的主管向m先生說了這么一段話:b單位的上司因為工作的需要，向a單位借機器；不久，b單位的職工，就到a單位的工廠工作，但是b單位的員工并沒有按照a單位的工作規(guī)則來操作機器，而且他的操作方式，很容易導致意外事故的發(fā)生。于是a單位的主管就出面提醒b單位的員工，應小心操作機器；這位主管認為雖然不是自己的部屬，但若不事先防范，等到發(fā)生意外就太遲了。但是事后，這件事傳到b單位主管的耳中，他勃然大怒地認為其他單位的主管不應該干預他所領導的下屬的行為。但這件事件實在是太緊迫了，若先去通知b單位的主管，再回來警告員工，可能意外就已經發(fā)生了。想不到這樣一個良好的愿望，卻遭致對方主管的誤解。

    這樣的問題，該如何解決呢?

    那天，m先生的日記就這么寫著:

    由a單位主管的申述，我們可以知道類似的事很多，而且都未公開，而一直在組織內部醞釀著，成了當事人的煩惱。這種現象若不加以解決，便會釀成問題，使得部門與部門之間，單位與單位之間發(fā)生齟齬，進而使得當事人心灰意冷。這種情形，管理者應當如何來對待呢?

    在科長會議上，常會為了管理組織不合理或是職務權限應如何劃分等問題而爭論不休，并且每次開會，都重復著相同的論點，卻沒有觸到真正的核心問題。這個a主管的申述，就是權限問題的一個例子。

    在過去，若發(fā)生這種問題，最高層的管理者就會將各單位主管的監(jiān)督范圍及權限劃分清楚，凡不屬于自己單位的員工或事情，便一概不得干涉，這是一種最簡單的處理方式。但是當問題如此解決之后，牽涉事件的主管常會覺得似乎缺少了什么，而這個缺少的“什么”，就是問題的重點所在。

    有人認為組織重要，有人卻認為人更重要。雙方就在此問題上爭論不休，互不相讓。一旦發(fā)生了問題，就拿人際關系這種美麗的詞語來搪塞，或是從科學管理的理論中尋求結論。

    人們常將組織、人際關系和科學管理混為一談，其實許多問題的發(fā)生，并不是靠理論便能解決的。

    因為這些問題已被大家視為理所當然而被漠視，所以一旦事情鬧大，就容易使科學管理與人際關系產生重大的沖突。

    所以針對a單位主管的申述，我們應尋求具體的解決方案，而不是將之視為一表面問題，而忽視了它的內蘊危機。

    2成天忙個不停的人，工作效率就好

    有些人成天忙得團團轉，但他是否真的很勤快呢?甚至到了下班時間，還有一大堆事情尚未處理。這是否意味他的忙碌是沒有意義的呢?或許你會發(fā)現，象這種成天忙碌的人，工作是很不具效率的。

    有些主管整天踱來踱去，罵這罵那；書桌上的公文及資料文件堆積如山，似乎有忙不完的工作，我將他們稱為“無事忙”。

    若你有事請教，他會很不耐煩地轉頭說:“我很忙”。在你問題尚未說出前，就給你來個下馬威。的確，他是很忙，但這種忙碌是否具有實質意義呢?相反的，有的人對每件事都處理得井然有序，不管公司內外，大大小小的事，他都能迅速親自的處理，并且讓人一目了然，甚至有時還悠閑地表現一些幽默和情趣。這到底是怎么一回事呢?我曾對公司內那些“無事忙”的主管作過心理分析，很不幸地，我發(fā)現他們忙碌的理由都是可笑的，有的甚至只是為了要將自己的能力表現給他人看，卻完完全全地與效率和合理脫了節(jié)。

    在我們做一件工作前，應當考慮如何用最簡單的方法去獲致最佳的成效，擬定一個周密的計劃，再著手去做。若只是因一時的興趣而從事工作，不但事倍功半，而且也不易成功。如果只是要將自己的忙碌告訴他人，我們可以斷定他所忙的都只是一些無聊事，因為一個工作有計劃的人，是不會那么忙碌的。我認識一位公司的高級主管，他總是笑臉迎人，悠哉自若卻非常有效率。你們一見面，他會直截了當地告訴你:“今天我只有三十分鐘能和你談”或是“今天我的時間較充裕，我們可以慢慢談”。有一次我為了一件重要事情去拜訪他，他立刻就將事務科長叫到辦公室；第二天，這件事情就解決了。因為他冷靜，所以能很快地下決斷；成天無事忙的人，是絕對沒有這種“當機立斷”的能力的。

    無論是高層主管還是員工，若能在一天規(guī)定的八小時工作時間內將預定工作做完，才是一個有效率的人。我常看到有些人，要在下班鈴響后，才開始緊張忙碌的工作。如果有這樣的員工，必定也有這樣的主管，因為他的無能，雙方才能臭味相投。若是一個主管認為員工如此工作是沒有效率的，相信員工也不會有如此惡劣的表現。

    3知道頭腦給薪和效率給薪的區(qū)別嗎?

    不要以為你畢業(yè)于最高學府就應該支領頭腦薪，也不要以為你辦事快就能支領效率薪；事情并沒有這么單純。就讓我們來看一個同在一家公司的三兄弟的例子吧。

    我常常在想:仗恃著年資久或是畢業(yè)于最高學府，腦筋卻不怎么樣的人，憑什么比只有高中畢業(yè)的優(yōu)秀者領到更多的薪水?靠關系走后門卻沒有能力的人，憑什么比辛勤努力的人領到更高的薪水。

    美國的一本袖珍讀物上，有這么一段故事:

    在東海岸的某一港街，有一家著名的毛皮公司。這家公司的工作人員中有三兄弟。有一天，他們的父親要求見總經理，原因是他不明白為何三兄弟的薪水不同?大兒子的周薪是三百五十美元，小兒子的周薪是二百五十美元，三兒子的周薪是二百美元。

    總經理默默地聽三兄弟的父親說完，然后說:“我現在叫他們三人做相同的事，你只要看他們的表現，就可以得到這個疑問的解答了。”總經理先把c叫來，吩咐說:

    “現在請你去調查停泊在港邊的h船；船上的毛皮的數量、價格和品質，你都要詳細地記錄下來，并盡快給我答復?！?br/>
    c將工作內容抄下來后，就離開了。五分鐘后，他又出現在總經理辦公室。

    c因為總經理命令他要盡快，所以他就利用電話詢問:一通電話就完成了他的任務。

    總經理再把b叫來，并吩咐他做同一件事情。

    b在一小時后，回到經理辦公室。一邊擦汗一邊解釋說他是坐公車往返的，并且將h船上的貨物數量、品質等詳細報告出來。

    總經理再把a找來，先把b報告的內容告訴他，然后吩咐他再去詳細調查。a說可能要花點時間，然后走了。

    三小時后，a回到公司。

    a首先重復報告了b的報告內容，然后說他已將船上最有商品價值的貨品詳細記錄下來，為了方便總經理和貨主訂契約，他已請貨主明天早上十點到公司來一趟?；爻讨?，他又到其他的兩、三家毛皮商公司詢問了貨的品質、價格，并請可以做成買賣的公司負責人明天早上十一點到公司來。

    在暗地里看了三兄弟的工作表現后，父親很高興地說:再沒有什么比他們的行動更能給我滿意的答案了。

    由這個小故事，我們可以知道能力薪和腦力薪是有所不同的，只是人們常將它們混為一談。

    4什么是經營死角?

    有些經營者自認為企業(yè)穩(wěn)定，而不在管理上求改善。他們的書架上擺放了許多管理的書籍，卻只是充個樣子，因為他們從未將這些管理理論運用到實際工作上。

    最近我參觀了一家工廠，有很深的感觸。

    這家工廠是由公家經營的，專門制造公家所需的物件。廠內大約有五十名職工，還有總經理、技術員、事務科長、兩名女秘書和工廠生產線的組長。

    我去參觀時，總經理及技術員都不在，所以由事務科長帶我參觀工廠，并對我詳細介紹工廠的情況。這位事務科長先在辦公室內為我作簡介。我的眼光落在他背后的書架上。那個書架擺設了許多有關經營管理的書籍，還有增進效率手冊、色彩管理、品質管理等專門的管理書籍。這些書在一般的小企業(yè)中是很難看到的，有了這一書架的管理書籍，使他們看來儼然象個大企業(yè)。而更令我驚訝的是，他們還向我說明了參加ccs、wf、twi等講習的情形。后來我又參觀了工廠，但卻令我感到十分遺憾，覺得他們白白糟蹋了那一大書架的書。因為他們的設計和職工的作業(yè)情況都和一般的小企業(yè)沒有兩樣，似乎那一書架的書對他們一點幫助也沒有。我認為雖然他們是按照接到的訂貨量來組織生產的，但實際也可以在合理的范圍內，自己預訂生產指標來生產。產品雖然已有一定的格式，但他們也可以在技術方面尋求更佳的改進方式，而不是永遠按照幾十年前設計的模型來生產。另外，使作業(yè)標準化，增進工作效率，制定一套合理的獎懲辦法，都是他們可以努力的目標。

    這種企業(yè)因為太穩(wěn)定了，既沒有同業(yè)競爭也沒有商業(yè)風險，于是便忽略了管理知道的重要性。高層主管徒有豐富的管理知識，卻未將之運用到實際工作上，豈不是太可惜了?所以我認為做技術人員的應自問:

    a是否將你自己的潛能和學識充分發(fā)揮了——不要怕麻煩或是怕上司不能接受，而有意無意地將自己的學識和才能埋沒了。

    b是否具有目前工作的充分知識——你是不是有意無意地讓自己成為一只可憐貧乏的井底蛙?

    c管理者應該時時檢查自己，是否因為管理不當而埋沒了技術人員的才華，或是自己的管理知識不足而阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

    5組織中的死角為何物?

    在組長代表也出席的科長會議上，有一位科長對組長代表的提案提出疑問。象這種組長與科長溝通情況的會議，總有些心地狹小的人想干擾，而這種人在科長級的干部中還不少。

    有一天，在a科長主持召開的科長會議上，組長代表也出席參加。組長代表發(fā)言說:“昨天我們在組長會議上，提出了工作流程的一些小問題，但我們發(fā)現上級并沒有對這些問題加以改善。當然啦!可能是預算不足，或是人手不夠支配，但是上級主管也應該給我們

    一個明確的回答或與我們通通氣?！敝鞒诌@個會議的a科長將此提案移到下次會議，結束了這次會議。

    第二次的科長會議上，a科長不針對上次組長代表所提出的議案征集各位意見。但是y科長認為在較高層次的科長會議上，不容許組長發(fā)言，尤其不容直接提出不同的意見。這樣一來，整個管理層秩序大亂，這個議案也就這樣流產了。

    原本a科長主持組長會議的目的是為了訓練組長，并且希望能將組織中的管理問題具體化，并加以改善。大致上來說，管理上的問題，就是將工廠中所發(fā)生的問題提出討論并加以改進。

    但是一次又一次的會議，并沒有解決這個問題。a科長認為不應該讓問題繼續(xù)存在于組長之間，因此不但可在組長會議上加以檢討，甚至還可以在科長會議上提出討論。

    也就是說，他們有義務，將這個問題當成科長之間共同研究的課題。而且，從另一方面來說，召開組長會議，并且讓組長代表出席科長會議，目的都是為了要讓組長認為自己受到重視，所以由他們提出議案也無可厚非。但，令人感到意外的是，y科長竟然出面反對。

    以a科長的看法，一個科長的職務就是要發(fā)掘問題，并且立刻加以改善。所以不論問題是由誰提出，或是提出問題者是否僭越了職責，只要是應該積極改善的問題，就不得怠慢。

    何況，組長代表所提出的議案，也是他們努力研究后才得到的結論。這是他們自己無法解決的問題，所以希望能提給上級主管，并得到一個明確的指示。

    所以，不要太介意組織中的職權界限，最重要的是，如何去解決問題。

    我們再來談談訓練的問題。訓練也未必需要一個明確的計劃，只要一有機會就不該輕易放棄。就拿組長代表和科長一起研究議案的事來說，這就是一個很好的訓練機會，可以讓組長代表將自己的問題反映給科長。好不容易組長代表提出了問題，y科長卻認為他僭越了職權而不愿和他們溝通，這豈不是科長自己白白地放棄了訓練員工的大好機會嗎?

    a科長心中叨念著，并且為今后組長會議和科長會議如何順利進行而擔心。

    我以一個作業(yè)研究員的身份，希望管理者能做到以下五點:

    一、管理者所擁有的是權威而不是權力，要讓員工心悅誠服，是讓他們接納你的意見，而不

    是只用權力來壓人。

    二、管理者要懂得推銷自己的看法，并讓下屬接受。

    三、如果職工有和管理者一爭長短的征兆，管理者應該采取和他們一致的協(xié)同步調。

    四、除了固有技術外，人際關系也不能忽視。

    五、管理者切不可夸示自己的成績。

    6你是笑臉迎人的管理者嗎?

    人和的先決條件是微笑。但是，管理者并不是圣人，也有感情沖動的時候，在你準備指責下屬，指出他們的錯誤時，應有怎樣的態(tài)度呢?

    我在公司里，是由基層工作人員干起，經過多年的努力，才升到現在的職位。曾經是他人的下屬，而現在是他人的主管。我深深感受到:一天精神的愉快與否，對于當天的工作效率影響極大。當我心情不佳時，我會把自己關在盥洗室內，看著鏡中那張可怕的嘴臉，覺得真是難看，就試圖以微笑來壓下。有一小段歌詞:“……面對鏡子，磨亮你的心，鏡子是神創(chuàng)造的無價寶……”。那種自己看了都不舒服的臉，怎能讓你對下命令的上級或聽你命令的下屬舒服呢?所以我的座右銘是:笑臉迎人乃管理者應該具備的基本條件。

    同時人一旦有了晉升的機遇，往往會擺出一副臭架子，即使是對待昔日的舊同事，也一樣傲慢神氣。如此雖能讓他人遵從你的命令，但卻不能提高工作的效率，這是人們應該反省的地方。

    不過，說歸說，卻很難做到。因為人們一旦升遷了，總會自鳴得意，有一種超越他人的優(yōu)越感。這種優(yōu)越的心理并不是完全不好，只看你是不是很靈活運用到實際生活上。

    身為一位領導多位下屬的管理者，在一天之中，一定會遇到許多問題。

    例如:檢查產品時，發(fā)現有不少劣質品，當你要去指責下屬時，是應該擺出一張苦臉、劈頭就罵人呢?還是微笑委婉的將指責的話說出呢?以我的經驗來看，前者只能讓下屬表面的服從你，后者卻會讓他打心底覺得不好意思而信服你。

    可能有的人會以為這樣的處理方式太過于和悅，不能有效地管理下屬。那當然啦!如果你只是嘻笑一頓，自然不能讓職工產生警惕，你應該在和悅的言辭中，讓人了解你真正想表達的意思。我相信只要你真心想做，一定會做到的。

    7規(guī)則與效率關系如何?

    徒具形式而沒有任何實際益處的規(guī)則及手續(xù)，已不再是政府機關的專利，民間機關也在所難免。有句俗諺說:“長繩縛物、效果反差”，用在管理上也相同，唯有用短繩綁東西，才能收到高效率。

    如果你曾捆過貨物，就會有這樣的經驗，往往我們捆過一次后還覺不妥，便又再綁一次，又怕不牢靠，試著將貨物在地上滾動，結果繩子松了，貨物散了滿地，這就是“長繩縛物、效果反差”的弊端。如果貨物由專門技術的捆綁工來綁，他們所耗的繩子不長，時間也少，但輕而易舉地就將貨物捆綁得很結實，任你如何摔、如何滾，繩子依舊是扎扎實實綁在貨物上，這是因為他們懂得捆綁要訣，所以能捆得相當結實。

    前些日子，我們察覺稅務機關的年輕辦事員貪了我們公司所繳的稅。政府機關的弊端常常是將很多事情都交給下層人員來做，而上級人員監(jiān)督又不嚴。其實結果按報上登載，政府機關的規(guī)則是很嚴的，文件要經過很多關卡，蓋很多章才能通過。其局限性就是說一件公文需要經過多層主管的過目，按理說，如果文件有問題應該看得出來才對。

    而這也就是長繩縛物之弊，雖然他們用了很多繩子，但是未得個中要領。如果主管們組織了徒具形式的監(jiān)察委員會來制約，那應將更助長繩子。

    我們以為民間公司因為同業(yè)之間的競爭非常激烈，所以根本無法象政府機關讓公文悠哉游哉地到處旅行。但是真正了解民間公司內幕的人都知道，在這些公司內，“長繩之弊”仍到處可見。

    新的組織法、監(jiān)督法等形式固然應學