行動前周密的計劃就是正確地做事，這是一種思想和意識，在未來的具體過程中具有指導(dǎo)意義。它是總的方針，體現(xiàn)在宏觀上就是確立使命、價值觀和未來長遠的發(fā)展方向。它也是一種定位，找到適合自己發(fā)展的位置。創(chuàng)新性和超前性是它的必備條件，還體現(xiàn)了一定的層次性和變通意識。穩(wěn)定性是它的又一大特點，雖然在實施過程中或許需要做微調(diào)，但反復(fù)無常是大忌，目標(biāo)確立，而且正確無誤，就要信心百倍地走下去。

    有位麥肯錫校友，有著理工科背景，他認(rèn)為高效率的工作過程是有機而復(fù)雜的。他以病人看病為例，一般都是病人向醫(yī)生訴說自己的病情，比如發(fā)燒了、嗓子痛、頭痛、鼻塞等。而醫(yī)生并不根據(jù)病人的主訴下結(jié)論，他要翻閱以往的病歷，詢問一些問題，然后再做出診斷。

    同樣的情形也出現(xiàn)在麥肯錫，這就是客戶對自己的“診斷”，而他們對自身的診斷往往是不正確的，這就需要我們給予正確的指導(dǎo)，做出正確的診斷。比如，一家企業(yè)計劃擴張，麥肯錫的一個團隊前去做評估，就像醫(yī)生為病人做診斷，而結(jié)果出乎“病人”所料，企業(yè)不僅不宜擴張，甚至要做關(guān)閉或賣掉的處理。

    要想做出正確的判斷，只有深入挖掘和掌握事實，根據(jù)實際情況，才能把握正確的方向，發(fā)現(xiàn)自己正確與否。

    舉個電視生產(chǎn)的例子。當(dāng)黑白電視機已成熟發(fā)展，而彩色電視方興未艾，這時如果仍然大力生產(chǎn)黑白電視機，盡管效率很高，但生產(chǎn)得越多，就越有可能造成滯銷。提高生產(chǎn)率無疑是正確做事，但因為方向錯了，因而導(dǎo)致巨大損失。

    一些表象的東西往往掩蓋了本質(zhì)，就像有些病人，在一些癥狀下，往往有更復(fù)雜的問題，這時就需要醫(yī)生認(rèn)真地分析和診斷，要做進一步檢查。對企業(yè)來講也是如此，當(dāng)你的客戶有所需求時，你要幫助他分析，最終的結(jié)果也許與客戶的意愿相反，你要告誡他做出正確的抉擇，幫助他把握好大方向。對你的老板也要做應(yīng)有的提示，當(dāng)他的意圖與實際不相符，你有責(zé)任幫助他做出正確的判斷，以避免企業(yè)的損失。

    麥肯錫的原則就是既要正確地做事，更要做正確的事，而大前提是要發(fā)現(xiàn)“正確的問題”，這是做正確的事的第一步。

    成功的前提是做正確的事，這是個抉擇的問題。抉擇正確，將樹立正確的方向和目標(biāo)；抉擇錯誤，就會背道而馳。

    當(dāng)然，正確的抉擇還只是一個良好的開端，能否達到既定的目標(biāo)，還需要后續(xù)的努力，如果沒有后續(xù)的努力，沒有正確地去做，即使目標(biāo)再明確，方向再正確，也只能是白日做夢。

    戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)既有聯(lián)系，也有區(qū)別。戰(zhàn)術(shù)再好，也代替不了戰(zhàn)略，也就是說執(zhí)行力代替不了決策。良好的目標(biāo)只是取得競爭優(yōu)勢的必要條件，但不是充分條件。正確的目標(biāo)確定后，選擇一支平庸的隊伍去執(zhí)行，結(jié)果可想而知。

    《財富》雜志曾在2004年6月刊發(fā)過一篇文章，題目叫《ceo們?yōu)槭裁磿　?。雜志社邀請了36位近10年來下臺的大公司老板現(xiàn)身說法，講他們失敗的故事。這些大公司包括了通用汽車、菲利普、ibm、at&t、康柏、柯達等。

    通過這些昔日老總的故事，得出了這樣的結(jié)論，就是老板們的才智是超群的，失敗的根源在執(zhí)行力上。就像康柏的董事會主席本杰明·羅森說的：“我們的戰(zhàn)略無懈可擊，我們真正要做的是加快速度，讓整個公司更有效率。”

    對于柯達公司解雇凱·威特摩爾之舉，很多人認(rèn)為是他沒有處理好“柯達應(yīng)該在數(shù)字化世界里扮演什么樣的角色”這個問題。其實，柯達對重塑公司數(shù)字化形象早有戰(zhàn)略考慮，威特摩爾也持贊成的態(tài)度，但卻沒有很好地執(zhí)行這一戰(zhàn)略，最終導(dǎo)致了他的下臺。

    當(dāng)下，提高企業(yè)運營效率的方法越來越多，但值得注意的是，這種高效率的方法必須用在正確的方向上。如果方向偏離，效率越高，偏差就越大，直至造成致命的錯誤。

    我們再來看亞洲金融危機時韓國第二大鋼鐵企業(yè)韓寶鋼鐵公司、起亞集團、真露公司等一系列巨型企業(yè)的表現(xiàn)。這些曾經(jīng)風(fēng)光無限的企業(yè)之所以在金融危機中失敗，經(jīng)濟學(xué)家分析認(rèn)為，它們共同的原因就是“盲目擴張”。20世紀(jì)90年代初期索尼公司以巨資收購美國哥倫比亞唱片公司和影視公司，然而對美國的影視業(yè)卻沒有有效地控制，結(jié)果導(dǎo)致此后的虧損。

    從這些慘痛的事例中我們更能看出，做正確的事，追求效益，與正確地做事，追求效率，所有這些都是必須做的，缺一不可，要將二者聯(lián)系起來，才能達到成功的目標(biāo)。

    做正確的事，不僅要在內(nèi)部做好掌控，對外部也要有必要的把握，只有內(nèi)外兼顧，才能立于不敗之地。也可以這樣理解，即要使自己的計劃合乎客觀現(xiàn)實，如果不合，計劃即使制訂得再完美，也是要失敗的。

    有些事例說來令人扼腕。銥星公司1987年開始實施“銥星計劃”，這項通信工程預(yù)算資金50多億美元，預(yù)計用11年的時間完成。公司計劃發(fā)射66顆衛(wèi)星環(huán)繞地球，形成一個“衛(wèi)星圈”，這樣就可以讓無線通信網(wǎng)絡(luò)覆蓋地球的每個角落，甚至包括了南北極和各大海域。工程浩大，可謂前所未有，令世界矚目。

    “銥星計劃”意義非凡，它為人類編織了一個令人神往的世界，全球個人通信的新時代就要到來，這將是現(xiàn)代通信新的里程碑，人與人之間的距離將再度縮小。人們都在翹首期盼著這一美好時刻的到來。

    然而，讓人沒有想到的是，銥星公司卻于2003年3月因為巨額債務(wù)而破產(chǎn)。據(jù)說66顆衛(wèi)星也將不復(fù)存在，它們將在空中焚毀，一個美麗的故事將以悲劇的形式結(jié)束。

    驚愕之余，人們不禁對“銥星計劃”加以審視，我們發(fā)現(xiàn)銥星公司在技術(shù)上是完全先進的。它的通信系統(tǒng)優(yōu)于gsm等地面移動通信技術(shù)，在這一點上它無懈可擊。

    雖然可以肯定“銥星計劃”在技術(shù)上的優(yōu)勢，可以肯定它的無懈可擊，但這些還不足以保證它在商業(yè)上的成功。這也可以理解為計劃如果不能和客觀世界相適應(yīng)，再完美的計劃也是難以實現(xiàn)的。“銥星計劃”就是這樣。首先，它投資巨大，成本高昂，這就造成產(chǎn)品和服務(wù)費的高昂，比如，人們的每部衛(wèi)星移動電話要面臨3000美元的高額售價，還有每分鐘六七美元的高額通話費，這樣的價格一般用戶可能承受不起。

    比較一下銥星和普通移動電話的區(qū)別，就能發(fā)現(xiàn)“銥星計劃”存在的不足。銥星電話出現(xiàn)時，人們已經(jīng)在使用一種技術(shù)上很成熟的替代品，這就使銥星一問世就命運多舛，因為人們已經(jīng)沒必要以高昂的代價接受它。

    “銥星計劃”最終以失敗告終，究其原因，還是對經(jīng)濟規(guī)律沒有給予足夠的重視。我們制訂計劃，一定要讓技術(shù)與經(jīng)濟規(guī)律相吻合，要合乎經(jīng)濟規(guī)律。在二者的關(guān)系中，是經(jīng)濟決定技術(shù)，而不是技術(shù)決定經(jīng)濟，我們一切工作的中心都應(yīng)圍繞市場需求。所以，在計劃和現(xiàn)實之間，我們要做出理性的評估，不僅要知己，還要知彼，環(huán)境因素、市場因素都要認(rèn)真加以考慮。在主觀意愿與客觀環(huán)境相適應(yīng)時，我們的計劃才有實現(xiàn)的可能。