有近60年歷史的日本乃至亞洲最大航空公司——日本航空公司，2010年1月19日向東京地方法院申請破產(chǎn)保護。這成為日本歷史上除去金融業(yè)外最大的破產(chǎn)案，日本航空自1951年創(chuàng)立以來，曾被很多日本人看作日本戰(zhàn)后繁榮的象征，多年維持航空運輸量世界第一的驕人成績。然而，近年來的“內(nèi)憂外患”，使曾經(jīng)輝煌的日航風光不再。目前，日航市值僅為137億日元，僅相當于一架波音787飛機的價格。與此同時，已經(jīng)古稀之年的日本“經(jīng)營之圣”——稻盛和夫臨危受命，零薪水出任日航ceo，引來全世界的目光。

    日產(chǎn)和索尼的改革之路

    日產(chǎn)和索尼的改革很奇怪，他們不找日本人來做而是請一個外國人來做。這種邏輯是說日本人是認為外來的和尚會念經(jīng)。

    （嘉賓介紹：白立新，ibm（中國）運營戰(zhàn)略首席顧問）

    王牧笛：我們可以暫時把目光從宏大敘事移開，進入到一個企業(yè)的內(nèi)部，通過探討最近大名鼎鼎的日航破產(chǎn)案，來找尋到某種企業(yè)共識性的東西和共同的困境。下面我們來看一個短片：有近60年歷史的日本乃至亞洲最大航空公司——日本航空公司，2010年1月19日向東京地方法院申請破產(chǎn)保護。這成為日本歷史上除去金融業(yè)外最大的破產(chǎn)案，日本航空自1951年創(chuàng)立以來，曾被很多日本人看作日本戰(zhàn)后繁榮的象征，多年維持航空運輸量世界第一的驕人成績。然而，近年來的“內(nèi)憂外患”，使曾經(jīng)輝煌的日航風光不再。目前，日航市值僅為137億日元，僅相當于一架波音787飛機的價格。與此同時，已經(jīng)古稀之年的日本“經(jīng)營之圣”——稻盛和夫臨危受命，零薪水出任日航ceo，引來全世界的目光。王牧笛：日航申請破產(chǎn)保護，這個爆炸性新聞，其當量不亞于當時“通用”申請破產(chǎn)保護?，F(xiàn)在媒體有很多解讀，分析日航破產(chǎn)之謎。包括日本新干線、高鐵跟民航的競爭拖累了它，讓它破產(chǎn)；還比如經(jīng)濟危機、經(jīng)濟低迷，讓它破產(chǎn)；還有比如油價高起，油價讓它破產(chǎn)；甚至還有媒體推斷甲流肆虐，大家不敢坐航班了，讓日航破產(chǎn)。有很多種原因，在教授看來呢？

    郎咸平：我相信你剛剛講的日航的一切困難，和我們中國制造業(yè)、民營企業(yè)碰到的困難，甚至和航空業(yè)碰到的困難是一模一樣的，是大家共同的困惑。我覺得這個非常具有參照性，那我們能不能夠從日本的那么多企業(yè)的困境當中學習到一些不同的思維，對我們中國的企業(yè)有點正面的貢獻。

    白立新：日航的困惑到底在哪里？當初有著60年政府背景的日航到現(xiàn)在，它已經(jīng)變得完全僵化。僵化的時候它會脫離自己的客戶，所以雖然我們從日航的網(wǎng)站上看到的都是很動聽的一些言論，可是當你真的去分析日航所經(jīng)歷的這十幾年的過程，它的整個客戶服務，它的體驗，它的整個的航線設計的時候，它真的是已經(jīng)變得很迂腐。它把自己當作是政府的一個部分，它覺得要承擔太多的責任，這件事情即便是不盈利，那也要去做，給自己找很多的理由。

    王牧笛：它建了很多的機場，那些機場很多都是面子工程，所以現(xiàn)在媒體給日航貼了個標簽，叫“面子公司”或者叫“商業(yè)僵尸”。硬邦邦、沒有彈性，然后無法轉(zhuǎn)身。之前它一直是國家的、政府的背景，后來經(jīng)過了一次私有化改革。雖然經(jīng)歷了改革但是它依然有很強的政府背景，好多退休的高官都跑到日航去當高層的管理者，所以它跟官方有說不清的糾結(jié)、曖昧的關系。

    郎咸平：舉個例子，日產(chǎn)在1999年業(yè)績?nèi)嫦禄?，雖然不至于破產(chǎn)，我看也差不多了。而且它的情況比現(xiàn)在的日航還要差，它是8年里面7年虧損。日航呢？

    王牧笛：它是5年之中4年虧損。

    郎咸平：4年虧損還算好一點，對不對？但是，它們的改革很奇怪，通常我們碰到這種問題的時候，就像剛剛我們講日航一樣。這個問題，那個問題，都是別人的問題?？墒?，這家公司的改革不一樣，它的這個社長叫做塙義一，聘了一個法國人，叫戈恩。當媒體問為什么不找日本人來做，這位社長說，“日本文化所孕育的僵化思維無助于問題的解決”。所以你發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)沒有從我們所謂的資金、技術、人才來找問題，而是從思維方面來找問題。所以他聘請戈恩來當首席營運官，這只是一個手段，真正的目的是想要改變?nèi)债a(chǎn)的思想。那么同樣的問題，也發(fā)生在索尼。索尼董事長出井伸之在2005年6月22日，因為經(jīng)營不好，黯然離場。他也是出乎大家意料之外的，沒有把索尼交給日本那個副總裁，交給誰？一個英國人，叫做斯金格，還是個爵士。當媒體問他同樣問題的時候，他的回答也是同樣的。到最后日產(chǎn)成功了，索尼并沒有成功。所以這次找稻盛和夫，那么老的老先生出來，臨危受命，這個就很有意思。

    王牧笛：這個邏輯是說日本人認為外來的和尚會念經(jīng)嗎？但是這次民主黨選的，還是這個所謂“經(jīng)營之圣”的“圣”的這個概念。

    郎咸平：因為這個人和民主黨的關系一直很好，所以民主黨碰到這種危機的時候，從政治方面考慮，找了稻盛和夫。稻盛和夫是日本四大“經(jīng)營之圣”之一?！敖?jīng)營之圣”，那三位也是赫赫有名：松下的創(chuàng)始人，松下幸之助；索尼的盛田昭夫；本田的創(chuàng)始人本田宗一郎；稻盛是和他們?nèi)徊⒎Q為“經(jīng)營之圣”。這么一個圣人，接了這么一個燙手的山芋，能重新打造日航的帝國嗎？萬一失敗了怎么辦？一輩子的英明付諸流水。

    王牧笛：現(xiàn)在是古稀之年，還有三年就是80大壽了，等到那時候他會說，我打造成功了嗎？

    白立新：外來的和尚好念經(jīng)，重要的不是是否是外來的和尚，而在于你是否真的有一本真經(jīng)。剛剛談到索尼，其實索尼的故事，我們還可以再往早走一點。在1996年，出井伸之剛剛擔任索尼ceo的時候就專門去美國拜訪ibm的前任ceo郭士納。郭那個時候剛好帶領了公司完成了驚天的歷史大逆轉(zhuǎn)。差不多那個是700億美元的一家公司，走了一個非常漂亮的華麗的轉(zhuǎn)身。所以出井伸之問郭士納，“你帶領ibm完成這個轉(zhuǎn)型，有什么經(jīng)驗可以讓我?guī)Щ厮髂?，我也按照這個思路去做?！惫考{講得非常的坦率，他說，“我看你出井伸之在索尼，這事會很難?！辈恍冶还考{言中。郭士納的意思是說，對于ibm來說，他是一個外來人，所以他可以帶入全新的視野，甚至他可以把ibm原有的一些事情踩在腳下。只要他認為不合適的事情，他可以快速去推進?？墒浅鼍熘峭辽灵L的索尼人，他未必會有這個勇氣，或者他未必會有這樣一個愿望，去突破這樣一個瓶頸。確實在出井伸之做索尼ceo的十年里，他是第一位非創(chuàng)始人做索尼ceo，所以他對索尼的所有創(chuàng)始元老，以及整個的非常資深的那些同仁，叫“溫、良、恭、儉、讓”。所以他一系列的變革，都沒有得到有序地推行。

    郎咸平：他背后有一個老佛爺，慈禧太后——大賀典雄，給他很大的牽制。我看那哥們這十年日子過得很痛苦。

    白立新：非常痛苦，其實索尼領先于蘋果公司兩年開發(fā)出了類似于ipod那樣的產(chǎn)品。戰(zhàn)略上出井伸之是很有遠見的，可是他沒有辦法改變索尼整個的結(jié)構(gòu)，所以整個業(yè)務就沒有辦法去推進。

    王牧笛：就跟我們之前說的足球主教練跟領隊之間的關系似的。領隊在后面垂簾聽政，主教練說不上話。

    郎咸平：大賀典雄。

    白立新：這件事情對于出井伸之觸動特別大，因此他在2005年卸任的時候，就請美國人斯金格接任ceo。他說這下可好了，我們可以帶一個美國人進來，然后改變索尼所有的一切。結(jié)果他又錯了，轉(zhuǎn)眼5年已經(jīng)過去了，特別是2009年，索尼的業(yè)績大幅下滑?！敦敻弧冯s志上有一篇文章講到索尼，說它居然認為平板電視不是未來電視行業(yè)的主流，這個太可怕了！一家這么大的公司，做出如此錯誤的判斷，實在是太可怕了。斯金格是外來的和尚，但這個和尚能在索尼走多遠，我們不知道。所以我們說不在于他是否是外來的和尚，而在于他是否有那份真經(jīng)。

    稻盛和夫的道與術

    稻盛和夫最被人推崇的，是他經(jīng)營的哲學。所以我相信他帶給日航的，應該是他那四個字的經(jīng)營哲學，“敬天愛人”。

    王牧笛：包括稻盛和夫自己也說，管理手法不重要，具體的手段都不重要。他會把經(jīng)營上升到哲學的一個高度。

    郎咸平：日產(chǎn)沒有到經(jīng)營哲學的高度，戈恩就是一個“成本殺手”。我來歸結(jié)這個人的水平，就是他1999年接任首席營運官之后，做的最重大的事件就是排除萬難，降低成本。日產(chǎn)大概有1100多個供貨商，供貨商怎么樣？成本非常高。雖然它們之間有競爭，但是沒有國際競爭。所以和國際上相比，它的成本大概要高出20%。那么戈恩上臺之后，下了一個驚天動地的指令，那就是只要600家供貨商，以什么為選擇條件呢？誰先降價20%，就用誰。他可能說，下個禮拜一開始，你們先到先得。你給我報價，少20%我就用你，600名一到就停止。那么他這個驚天動地的做法挽救了日產(chǎn)?？墒沁@個人的水平，就是一個“術”，不是“道”?！靶g”，術來砍成本，救了日產(chǎn)。索尼的斯金格既無“道”，也無“術”。