現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，知識(shí)更新速度成倍加快，通常來講，大學(xué)畢業(yè)生在進(jìn)入企業(yè)工作五年后，其在大學(xué)期間學(xué)到的知識(shí)和技能有半數(shù)以上將會(huì)被淘汰。此外，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)調(diào)查顯示，如今半數(shù)的勞工技能在1～5年之內(nèi)都會(huì)變得毫無用處，而在此之前，技能淘汰周期則是7～14年。尤其是在工程行業(yè)，大學(xué)期間學(xué)到的知識(shí)10年后還能發(fā)揮作用的不到25%。

    在某企業(yè)的一次人才招聘會(huì)上，總經(jīng)理對(duì)一位剛剛大學(xué)畢業(yè)的應(yīng)聘者說：“你的學(xué)歷代表了你應(yīng)有的文化程度，它的價(jià)值會(huì)在你的底薪上體現(xiàn)出來，但只有6個(gè)月的有效期。如果你想在我們公司長(zhǎng)期發(fā)展，那么就必須學(xué)會(huì)生存手段，將你所掌握的知識(shí)轉(zhuǎn)化為工作能力，以及能夠適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的工作方法?！?br/>
    知識(shí)更新速度的日益加快已經(jīng)成為必然的趨勢(shì)，特別是在某些高新技術(shù)行業(yè)，知識(shí)每一天都被刷新著，一個(gè)人當(dāng)前具備的知識(shí)很難在未來繼續(xù)發(fā)揮作用，而知識(shí)一旦過時(shí)，發(fā)展的道路就會(huì)舉步維艱。

    麥肯錫人對(duì)此早有認(rèn)識(shí)，雖然麥肯錫公司只招聘頂尖精英，但隨著世界的迅速變化、知識(shí)的不斷更新，要想保持甚至提高企業(yè)在行業(yè)中占據(jù)的地位，只注重知識(shí)顯然是不夠的。因此，麥肯錫公司更注重提高員工的自身素質(zhì)，加強(qiáng)員工的工作能力，讓員工適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的生存法則，這是麥肯錫公司長(zhǎng)遠(yuǎn)而重要的一項(xiàng)任務(wù)。

    就像著名學(xué)者道格拉斯·麥格雷戈曾經(jīng)做過的一個(gè)比喻：“對(duì)于人性而言，一種可供選擇和更適宜的模式是一種近似農(nóng)業(yè)的模式：怎樣采集各種有用的‘種子’，將其播入合適的土壤中，為其澆水、施肥、調(diào)節(jié)光照，必要時(shí)為其移植，等等。

    種子中蘊(yùn)含著潛力，但創(chuàng)造環(huán)境、提供最佳成長(zhǎng)的必要條件等重要工作則要由組織來完成。企業(yè)應(yīng)該注意配置、激勵(lì)、培養(yǎng)等人才管理方面的問題，如果能夠合理安排，那么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將會(huì)發(fā)現(xiàn)，人才其實(shí)近在眼前，而善于利用身邊的人才，是企業(yè)快速發(fā)展的保障?！?br/>
    麥肯錫公司就是以這樣的態(tài)度和信念進(jìn)行人才管理的：首先選取優(yōu)秀的“種子”，然后為這些“種子”提供更好的成長(zhǎng)空間，幫助他們成長(zhǎng)為能力更強(qiáng)、素質(zhì)更高、在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存得更好的“成熟果實(shí)”，這是麥肯錫公司人才管理始終堅(jiān)持的一項(xiàng)原則。

    麥肯錫公司有著完善的員工培訓(xùn)體系，培養(yǎng)更優(yōu)秀的人才是麥肯錫管理者們的一項(xiàng)重要職責(zé)。而且，他們清楚地認(rèn)識(shí)到，相比知識(shí)方面的培訓(xùn)，對(duì)工作能力和工作方法的培養(yǎng)才是更為重要的。

    每一年，麥肯錫公司會(huì)將總收入的5%以上用于員工培訓(xùn)，平均用于每個(gè)員工的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)兩萬美元。麥肯錫人知道，咨詢行業(yè)有其特殊的性質(zhì)，公司里不需要設(shè)備和原材料，一切收入和產(chǎn)出都源于每一位員工的頭腦，源于客戶對(duì)咨詢方案的認(rèn)可。

    而且，麥肯錫公司有著明確的企業(yè)文化，只有通過培訓(xùn)的方式，才能讓員工迅速吸收并善于運(yùn)用企業(yè)的各種工作理念和思維方法，這些都要在一個(gè)高投入高產(chǎn)出的培訓(xùn)過程中完成。

    由于麥肯錫公司的業(yè)務(wù)范圍非常廣，人們能夠接觸到的一切行業(yè)和領(lǐng)域幾乎都包括在內(nèi)，而且，即便行業(yè)相同，每一家企業(yè)的情況也會(huì)有所不同，不可能采取一模一樣的處理方式。因此，麥肯錫公司不僅要培養(yǎng)員工的行業(yè)知識(shí)和技能，更重要的是培養(yǎng)他們思考和處理問題的方法。

    麥肯錫公司的培訓(xùn)方式多種多樣，各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)貫穿在麥肯錫人的整個(gè)職業(yè)生涯中，為處于不同職業(yè)發(fā)展階段的每一位員工提供了大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這些培訓(xùn)有的針對(duì)某個(gè)具體行業(yè)，例如電信、金融等領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)、最新動(dòng)態(tài)等。有的則教授員工一些“軟”技能，例如溝通技巧、演講技巧等。公司里的每一位員工每年都至少有一到兩周的時(shí)間接受集中的，甚至是全球化的課程培訓(xùn)。舉例來說，所有新進(jìn)咨詢?nèi)藛T在開始工作的第一周內(nèi)將得到“基礎(chǔ)咨詢?nèi)腴T”培訓(xùn)，這項(xiàng)培訓(xùn)的設(shè)計(jì)宗旨是為了讓新的咨詢?nèi)藛T在開始第一個(gè)咨詢項(xiàng)目之前，了解并學(xué)會(huì)運(yùn)用關(guān)鍵的咨詢技能；商業(yè)分析員在入職后的一個(gè)月內(nèi)會(huì)接受新人培訓(xùn)，主要培養(yǎng)基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)理念和咨詢技能，以便有效地發(fā)揮績(jī)效；商業(yè)分析員在加入公司后的7～12個(gè)月內(nèi)，將參加公司組織的分析員培訓(xùn)，培養(yǎng)更高級(jí)的解決問題技能和人際溝通技能，為下一年的工作做好準(zhǔn)備；沒有取得mba學(xué)位的新員工還可參加公司“短期mba”課程培訓(xùn)，與來自世界各地的麥肯錫咨詢?nèi)藛T進(jìn)行交流。

    在工作過程中，員工還要接受“導(dǎo)師制”的培訓(xùn)方式，在所有咨詢顧問中，有1/6都是麥肯錫的合伙人，這個(gè)比例非常高，一般咨詢公司僅有1/20～1/10的合伙人，因此，麥肯錫的每一位咨詢員都有條件配備一名合伙人擔(dān)任“發(fā)展小組領(lǐng)導(dǎo)”。麥肯錫每年之所以只招聘二十幾名新員工，就是為了保證每一個(gè)項(xiàng)目要有足夠的資深員工擔(dān)任專業(yè)導(dǎo)師。

    作為發(fā)展小組的專業(yè)導(dǎo)師，合伙人負(fù)責(zé)提供意見和建議，幫助他們確定職業(yè)發(fā)展方向和專業(yè)成長(zhǎng)道路。在解決問題過程中，合伙人會(huì)將大的問題進(jìn)行分割，把每一部分分配給小組成員，同時(shí)要求小組與客戶保持緊密的合作關(guān)系，避免將自己局限在象牙塔中。事實(shí)證明，新員工在導(dǎo)師的引領(lǐng)下，同時(shí)發(fā)揮自己的實(shí)力，能夠取得相當(dāng)不錯(cuò)的效果：他們不僅解決了自己工作內(nèi)的問題，而且更加深刻地認(rèn)識(shí)和掌握了公司解決問題的方法。

    此外，麥肯錫公司還要求員工向客戶學(xué)習(xí)。對(duì)于每一個(gè)新項(xiàng)目，都給予足夠的重視，把它當(dāng)作一次學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，因?yàn)橥ㄟ^新項(xiàng)目的運(yùn)作，就能對(duì)一個(gè)新的行業(yè)加深認(rèn)識(shí)，增長(zhǎng)這方面的知識(shí)和本領(lǐng)，特別是與世界500強(qiáng)企業(yè)等客戶的高層管理人員的長(zhǎng)期深層的接觸，通過學(xué)習(xí)他們的成功經(jīng)驗(yàn)，了解他們的經(jīng)營(yíng)理念，借鑒他們處理問題的方法，從中得到啟發(fā)和裨益。

    麥肯錫的目標(biāo)是培養(yǎng)善于解決實(shí)際問題的咨詢顧問，他們必須是一流的人才。為了鍛煉人才，讓他們得到更好的發(fā)展，公司為員工提供了廣闊的發(fā)展空間，讓每個(gè)員工得到成長(zhǎng)。知識(shí)的積累對(duì)每個(gè)人的發(fā)展是必要的，但僅有這些還不夠，還要確定工作目標(biāo)和方向，設(shè)定績(jī)效評(píng)估，以及反饋的機(jī)制。在麥肯錫這個(gè)特定的環(huán)境里，領(lǐng)導(dǎo)要確保每個(gè)員工都得到發(fā)展。為此要制訂一個(gè)較高的目標(biāo)，鼓勵(lì)大家朝著這個(gè)目標(biāo)努力。這個(gè)目標(biāo)是遠(yuǎn)大的，初看起來甚至有點(diǎn)兒遙不可及，但這樣的目標(biāo)可以消除那些約束團(tuán)隊(duì)和個(gè)人創(chuàng)造力的束縛，調(diào)動(dòng)起大家的積極性和創(chuàng)造性。只有發(fā)展才會(huì)帶來新變化、新氣象、新面貌。為了對(duì)每個(gè)員工負(fù)責(zé)，公司為每個(gè)員工安排了發(fā)展輔導(dǎo)員，稱之為發(fā)展導(dǎo)引。他們一般都是公司的合伙人，公司的績(jī)效評(píng)估有他們的參與，對(duì)咨詢顧問還負(fù)有監(jiān)控的責(zé)任。

    麥肯錫公司非常重視評(píng)價(jià)表，咨詢顧問在每個(gè)項(xiàng)目完成后，都要填寫這樣的表格，上面有分析能力、人際交往能力以及領(lǐng)導(dǎo)能力等重要項(xiàng)目，在每個(gè)階段都提出了相關(guān)的要求。同時(shí)，麥肯錫的咨詢顧問還要接受許多監(jiān)督，包括下屬、同級(jí)、上司，還有行政人員等，總之，接受所有同他們有過關(guān)系的人的評(píng)價(jià)。這些評(píng)價(jià)都是客觀的，是現(xiàn)實(shí)的真實(shí)反映，也為后面的工作提供了依據(jù)。這種機(jī)制的實(shí)行，對(duì)個(gè)人、團(tuán)體，都會(huì)產(chǎn)生很大的幫助。我們每個(gè)人都很在意別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，如果我們工作出色并得到了大家的認(rèn)可和鼓勵(lì)，我們就會(huì)有一種成就感，就會(huì)努力把工作做得更好。如果大家指出我們的失誤，提醒我們加以注意，我們會(huì)因此受到警示，告誡自己加以糾正，在今后的工作中努力避免。

    麥肯錫公司重視學(xué)習(xí)，重視知識(shí)的積累和傳播，這是保持和提高競(jìng)爭(zhēng)能力的重要手段。在公司內(nèi)部，競(jìng)爭(zhēng)是在平等公正的環(huán)境下進(jìn)行的，通過學(xué)習(xí)和競(jìng)爭(zhēng)，激活了大家的智慧。公司把知識(shí)的積累和提高當(dāng)作公司的核心理念和中心任務(wù)，并讓這種理念在公司扎根。知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累不是一朝一夕的事情，而是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，是一個(gè)持續(xù)積累的過程，在學(xué)習(xí)中不斷提高自己、完善自己。為了保證學(xué)習(xí)的經(jīng)?；统掷m(xù)性，必須制訂一項(xiàng)制度，讓學(xué)習(xí)作為一項(xiàng)任務(wù)來完成，并使之成為麥肯錫的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)。加強(qiáng)公司的知識(shí)儲(chǔ)備，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，都需要以知識(shí)的儲(chǔ)備作為扎實(shí)的基礎(chǔ)。由此造就一批有知識(shí)有經(jīng)驗(yàn)的咨詢專家，同時(shí)使公司的知識(shí)信息資源得到不斷充實(shí)和更新，為今后的發(fā)展提供保障。

    麥肯錫公司在內(nèi)部選拔一些工作突出的專家，派他們到各部門做推進(jìn)學(xué)習(xí)機(jī)制的負(fù)責(zé)人，并由這些負(fù)責(zé)人從部門里遴選幾人，條件是在實(shí)踐領(lǐng)域和知識(shí)管理等方面經(jīng)驗(yàn)豐富，熱心于這些工作，由這些人組成核心團(tuán)隊(duì)。公司過去已有的建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識(shí)傳遞方式可以充分利用起來，這樣就可以對(duì)當(dāng)下學(xué)習(xí)機(jī)制形成一種補(bǔ)充。發(fā)揮核心領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)小組的作用，在各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)發(fā)掘和利用內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以此形成信息和知識(shí)的傳播渠道，實(shí)現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識(shí)共享。為了加強(qiáng)知識(shí)和信息在組織內(nèi)的充分流通，麥肯錫公司改變了過去建立在客戶規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部組織體系，代之以知識(shí)貢獻(xiàn)率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系，每個(gè)部門、每個(gè)員工，都感到了一種壓力，工作重心不僅僅要放在發(fā)展客戶上，還要將學(xué)習(xí)作為一項(xiàng)大事來抓。

    麥肯錫以解決企業(yè)問題為生存目的，每一位成功的麥肯錫人都對(duì)解決問題非常熱衷。就像一位項(xiàng)目經(jīng)理曾經(jīng)說過的：“解決問題并不是你在麥肯錫需要做的一件事，而是你在麥肯錫需要做的所有事?！边@就要求員工努力尋找改善事物的方法—無論這種方法是怎樣的—從而達(dá)到一種接近完美的境界。所以，在麥肯錫公司的培訓(xùn)中，員工首先被要求學(xué)會(huì)問：“這件事情為什么要這樣做？”“這是不是能夠采取的最佳方法？”做到從根本上懷疑一切。

    麥肯錫的人員流動(dòng)性非常高，“不晉則退”的選擇機(jī)制加快了新老員工的交替進(jìn)程，然而，在麥肯錫的培訓(xùn)機(jī)制下，即便是那些被淘汰的員工，仍然能夠從其學(xué)到的東西中受益匪淺，這將是他們職業(yè)生涯中最大的“生存資本”。