每一年，諾貝爾基金會(huì)都會(huì)發(fā)布五個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)100萬(wàn)美元，諾貝爾基金會(huì)每年總共需要支付的獎(jiǎng)金高達(dá)500萬(wàn)美元。如此巨額的獎(jiǎng)金始終吸引著人們的關(guān)注，也令人不禁發(fā)問(wèn)：諾貝爾基金會(huì)究竟有多少基金，能夠承受如此巨額的支出？其實(shí)，這不僅要?dú)w功于諾貝爾本人的巨額捐贈(zèng)，更要?dú)w功于諾貝爾基金會(huì)投資有方。

    1986年，諾貝爾基金會(huì)成立，諾貝爾本人捐贈(zèng)了980萬(wàn)美元，由于該基金會(huì)以支付諾貝爾獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為目的，因此不允許出現(xiàn)任何管理上的差錯(cuò)?；饡?huì)在成立之初就明文規(guī)定了其投資范圍—銀行存款或公債等安全且收益固定的投資，而風(fēng)險(xiǎn)投資則被排除在外，特別是股票或房地產(chǎn)投資，這完全杜絕了價(jià)格跌漲的極高風(fēng)險(xiǎn)。

    這種安全第一、注重保本的投資原則避免了基金損失的情況發(fā)生，但犧牲利率的穩(wěn)健做法也帶來(lái)了嚴(yán)重的后果。隨著獎(jiǎng)金的逐年發(fā)放，以及基金會(huì)的運(yùn)作開(kāi)銷，50多年過(guò)去后，諾貝爾基金會(huì)的資產(chǎn)只剩下三分之一左右，到了1953年，全部資產(chǎn)只剩余300多萬(wàn)美元。

    形勢(shì)已經(jīng)迫在眉睫，諾貝爾基金會(huì)的理事們認(rèn)為不應(yīng)該再這樣下去，必須立即調(diào)整做法，改變不利局面。他們找到了麥肯錫公司，向其尋求幫助。

    麥肯錫公司迅速派出了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，著手解決這一問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行了充分的前期調(diào)查和研究后，找到了問(wèn)題的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)點(diǎn)—安全重本的投資方式只會(huì)讓諾貝爾基金會(huì)的基金繼續(xù)大量持續(xù)流失，要想積累財(cái)富，就必須改變投資方式，提高收益率，只有如此才能走出危機(jī)。

    麥肯錫團(tuán)隊(duì)以這個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)點(diǎn)為突破口，制訂了具體詳細(xì)的解決方案，將其交給了諾貝爾基金會(huì)。諾貝爾基金會(huì)聽(tīng)取了麥肯錫團(tuán)隊(duì)的建議，于1953年進(jìn)行了大規(guī)模改革，修訂了原有的管理規(guī)則，將基金投向股票和房地產(chǎn)市場(chǎng)。這一舉措挽救了諾貝爾基金會(huì)的命運(yùn)。此后幾年內(nèi)，獎(jiǎng)金的發(fā)放和基金會(huì)的運(yùn)作都沒(méi)有出現(xiàn)任何問(wèn)題，到1993年，諾貝爾基金會(huì)不僅扭虧為盈，總資產(chǎn)甚至增長(zhǎng)到了2.7億多美元。

    可以說(shuō)，是麥肯錫團(tuán)隊(duì)改變了諾貝爾基金會(huì)的命運(yùn)，其成功的秘訣，就在于把握問(wèn)題的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，高效率地達(dá)到目的。

    麥肯錫團(tuán)隊(duì)運(yùn)用這樣的方法為無(wú)數(shù)企業(yè)解決了各種商業(yè)問(wèn)題，在此過(guò)程中，麥肯錫人也積累了經(jīng)驗(yàn)，鍛煉了實(shí)踐能力，得以更快更準(zhǔn)地找到問(wèn)題的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，增強(qiáng)了麥肯錫的實(shí)力。

    “計(jì)算平方率”的內(nèi)容被每一位工程師所熟知，它指的是，對(duì)于系統(tǒng)中的每一個(gè)組成部分，也就是問(wèn)題中每一個(gè)增加的方程，其要求解決的系統(tǒng)的計(jì)算量的增加至少要比方程數(shù)的平方要快。說(shuō)得簡(jiǎn)單一些就是，當(dāng)問(wèn)題的復(fù)雜性提高了一倍時(shí)，解決這一問(wèn)題的耗時(shí)就要達(dá)到四倍，除非你可以簡(jiǎn)化其過(guò)程。這就好比太陽(yáng)系中的幾百萬(wàn)個(gè)物體之間都存在著重力影響，但天文學(xué)家在分析星體運(yùn)動(dòng)時(shí)，首先會(huì)忽略其中的大部分物體。

    麥肯錫團(tuán)隊(duì)就是掌握了這一真理，從關(guān)鍵處解決問(wèn)題，分清事情的主次，才能做到高效率、有條理地完成工作，并且取得最佳效果。

    通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇曾經(jīng)在自傳中提到了“戰(zhàn)略取舍”的工作方法，其內(nèi)容就是我們所說(shuō)的尋找關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)點(diǎn)。

    通用電氣公司是世界上規(guī)模最大的多元化服務(wù)性公司，杰克·韋爾奇一直以來(lái)面臨的問(wèn)題就是：如何擺脫大規(guī)模商業(yè)公司的通病，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，像新興小公司那樣充滿活力。

    韋爾奇對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)進(jìn)行了評(píng)估，進(jìn)而采取了一系列“戰(zhàn)略取舍”。擔(dān)任總裁的前兩年，韋爾奇出售了包括中央空調(diào)業(yè)務(wù)、家用電器業(yè)務(wù)等71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，其中包含了通用公司的幾項(xiàng)起家業(yè)務(wù)，這一舉措受到了來(lái)自各方面的質(zhì)疑，例如，很多人認(rèn)為出售半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是對(duì)日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的屈服，是一種懦弱的行為。但恰恰由于去除了非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，使得通用公司能夠?qū)Ｗ⒂趹?zhàn)略性資產(chǎn)，通過(guò)兼并、合資、入股等形式促成了118項(xiàng)交易。

    杰克·韋爾奇將自己的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為三點(diǎn)，其中就包括了“戰(zhàn)略取舍”的標(biāo)準(zhǔn)—專注關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)點(diǎn)。在他看來(lái)，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的關(guān)鍵在于，以取舍為基礎(chǔ)，找出行業(yè)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)點(diǎn)和企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，并且將其量化為切實(shí)可行的關(guān)鍵效益指標(biāo)。

    反之，倘若無(wú)法找到關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，就會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。例如，蘋果電腦作為個(gè)人電腦的鼻祖，由于沒(méi)有看清電腦行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，忽略了行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，堅(jiān)持拒絕兼容，從而錯(cuò)失了個(gè)人電腦行業(yè)的領(lǐng)軍地位，最終只能安于專業(yè)電腦領(lǐng)域。ibm是大型機(jī)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，然而由于沒(méi)有把握住pc領(lǐng)域的商機(jī)，逐漸受到諸多新興企業(yè)的趕超，甚至差點(diǎn)淪為“美國(guó)史上的遺憾”。

    由此可見(jiàn)，抓住了關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，就相當(dāng)于推開(kāi)了提高企業(yè)效益的大門。你需要做的不僅是勤奮地工作，更應(yīng)該聰明地工作。很多時(shí)候，你往往沒(méi)有足夠的時(shí)間和資源進(jìn)行大量分析和研究，那么，要想成功，你就必須借助自己和團(tuán)隊(duì)敏銳的商業(yè)觀察力，以及全面細(xì)致的思維能力，迅速找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，高效地完成目標(biāo)。