目標設(shè)定

    （1）不搏二兔

    在非洲草原，一群羚羊在覓食。一頭獵豹隱藏在遠處的草叢中，悄悄地接近羊群。獵豹越來越近，突然羚羊有所察覺，開始四散逃跑。獵豹像百米運動員那樣，瞬時爆發(fā)，箭一般地沖向羚羊群。

    它的眼睛死死地盯住一只羚羊，迅速向它追去。羚羊跑得飛快，獵豹的速度更快。在追與逃的過程中，獵豹超過了一只又一只站在旁邊觀望的羚羊，但它沒有掉頭改追這些離它最近的獵物，只是一個勁地朝著那只目標羚羊瘋狂地追去。那只羚羊跑累了，獵豹也累了，在累與累的較量中，比的是最后的速度和耐力。終于，獵豹的前爪搭上了羚羊的屁股，羚羊倒下了，豹牙直朝羚羊的脖頸咬了下去。

    獵豹的這種行為讓人費解，非洲豹在追這只羚羊的途中，為何不改追其他距離近的羚羊呢？何必還要使勁去追當初那只？其他距離近的羚羊，應(yīng)該很容易得手啊!來自動物學(xué)家的解釋是：因為被追的這只羚羊已經(jīng)很累了，而別的羚羊還不累。其他羚羊一旦起跑，也有百米沖刺的爆發(fā)力，一瞬間就會把已經(jīng)跑了百米的豹子甩在后邊，很快拉開距離。如果丟下那只跑累了的羚羊，改追一頭不累的羚羊，最后肯定一只也追不著。

    原來，所謂堅持，是一種最符合實際的成本考慮。別追不累的“羊”，心無旁騖，這樣才能抓住被你追得筋疲力盡的那只“羊”。先不管最終的結(jié)果如何，獵豹對目標的專一性，就值得我們?nèi)W(xué)習(xí)、借鑒。獵豹開始追逐那只羚羊的時候，羚羊似乎在刻意將獵豹引入羚羊群。但獵豹卻沒有轉(zhuǎn)移注意力，始終堅持一個目標。對于獵豹而言，它要的結(jié)果一定是抓住那只羚羊。那種全力以赴的動作，展現(xiàn)出力量的集中，即使有近在咫尺的誘惑，但是獵豹舍棄近身，還是抓住既定目標不放。

    在現(xiàn)實工作中，有很多人目標性不明確，也缺乏了堅持，往往在工作中有了一個目標，做不了多久，感覺有困難，又趕緊更換另外一個感覺能輕松實現(xiàn)的目標。然后，又做一段時間，仍然會感到無法完成。接著再換，最終也無法成為職場中的獵豹。堅持就是付出，當你不想在事業(yè)或一件事情上付出的時候，就是你堅持不住的時候。所以，想成為獵豹，就要懂得舍棄不是目標范圍中的誘惑，認準了一件事，持之以恒，這才是我們真正實現(xiàn)目標的成功之路。

    圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說“不搏二兔”，意思就是說同時追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空，認準一只兔子追下去，還可能有所收獲。人的精力、組織的資源總是有限的，專注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專注不等于堅持，有時更意味著放棄。但在具體的選擇面前，是堅持，還是放棄，永遠都是一個難題。

    對于企業(yè)來說，專注意味著放棄。商機總是不斷出現(xiàn)，行業(yè)有時春天有時冬天，企業(yè)的戰(zhàn)略如何制定，堅守還是轉(zhuǎn)移？對于管理者而言，專注意味著選擇。德魯克大師認為管理者的兩大具體任務(wù)之一就是“平衡組織當前的和長期的利益”。管理者都會關(guān)注未來，但是投資未來必有成本和風(fēng)險。當為了未來的利益損害或者放棄當前的既得利益時，選擇就變得艱難。對于個人來說，專注意味著收心。面對外界誘惑，要能做到“兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書”。

    （2）目標的smart原則

    怎樣制定目標才是可行的呢？目標制定中，有一個很重要的參考原則，叫作“smart原則”。s(specific)意思是設(shè)定績效考核目標時，一定要具體，也就是目標不可以是抽象模糊的；m（measurable）意思是目標要可衡量，可以量化；a（attainable）意思是設(shè)定的目標可以是高而富有挑戰(zhàn)性，但一定是可以達成的；r（realistic）意思是設(shè)定的目標是實實在在的，可以證明和觀察；t（time-based）意思是對設(shè)定的目標，要規(guī)定什么時間內(nèi)達成。

    根據(jù)smart原則判斷，以下哪些目標是可行的：提高部門員工的時間管理技能。

    設(shè)計和實施一項安全項目，使明年事故發(fā)生率比今年降低25％。

    每一次會議都必須準備好發(fā)言報告。

    與hr合作，在10月1日前給所有的下屬完成一個銷售技能的課程。

    明年實現(xiàn)公司的業(yè)績翻一番。

    爭取今年的客戶滿意率比去年更好。

    趕超沃爾瑪。

    （3）目標要有后勁

    《讀者》幾年前刊登了一篇文章，說的是一個人在家里陽臺上種了一棵絲瓜，培育了一段時間后，絲瓜的藤開始爬滿了架。有一天，這個人發(fā)現(xiàn)藤上綻放了兩朵粉黃色的花，引來蜜蜂和蝴蝶。他想，不出一周，這朵花凋謝，定會結(jié)出嫩生生的瓜果。

    可是他的母親看到了，不由分說要將這兩朵花摘去。這個人有些不明白，好不容易開花，為什么要摘掉？他的母親告訴他：靠近根開出來的花是“試花”，力不足，長不大，最終結(jié)不出果實。等到絲瓜藤子再往后攀，開出的花才能結(jié)瓜。

    這個人有些迷惑了：按理說，離根近，有著得天獨厚的優(yōu)勢，才能結(jié)出更好的瓜才對。母親繼續(xù)解釋：“絲瓜藤，目標是向上、向遠方延伸的，鉚足勁兒心無旁騖地一個勁兒將力向前面輸送，雖然路過這兩朵花，力也是不會在這歇腳的。但這兩朵是離根最近的花，得不到充足的力，還能結(jié)瓜么？正因為如此，有人又說它們是懶花，而懶花，最好是將它們摘去，免得藤分散精力，摘去它們，力就通暢了，后面的花越開越歡，瓜越結(jié)越大。不信，你把它們留下來看看?！边@個人有些不相信母親的話，沒有忍心把那兩朵花摘掉。果真不久，母親的話得到了驗證，那兩朵花謝掉了，但是卻沒有結(jié)出果實。

    為什么說目標要有后勁呢？因為目標的設(shè)定有高有低、有大有小，但是對于目標實現(xiàn)的過程應(yīng)該需要經(jīng)過一定的努力才能達成。否則設(shè)定的目標就跟“懶花”一樣，看似最早開花，實則最快凋謝。往往一些人，盡管表面上獲得了一點成就，實際上他的潛力是可以做更大的事情，結(jié)果他被眼前的假象迷惑，停滯不前了。制定的目標要“稍微”遠大些，遠大到你不能隨意輕松夠著，這樣才能激發(fā)你的“根”把后勁往更遠處輸送，最終結(jié)出的“瓜”才更大。

    有三個少年跑到少林寺，要求主持收他們?yōu)橥?。主持問第一名少年：“你為什么要學(xué)武功?”第一名少年回答：“師父，我身體太弱了，我學(xué)武功是要強身。”主持又問第二名少年：“那你呢?”這名少年回答：“師父，我家里富裕，每天大魚大肉，所以我吃得太肥了，我學(xué)武功是要減肥?！敝鞒纸又鴨柕谌倌辏骸澳阌譃槭裁匆獙W(xué)武功?”這名少年感慨地說：“師父，我村子里遇劫，我父母和許多鄉(xiāng)親父老都被土匪殺了。我學(xué)武功是要報仇，不讓這些土匪逍遙法外?！苯Y(jié)果，第三名少年武功學(xué)得最好。

    有兩趟公交車都是由碼頭開往城區(qū)的。因為沿途人少，這條線路僅僅兩輛公交車，1路和2路。開1路的是一對夫婦，開2路的也是一對夫婦。坐車的大多是一些船民，由于他們長期在水上生活，因此，一進城往往是一家老小。

    1路車的女主人很少讓孩子買票，即使是一對夫婦帶幾個孩子，她也只要求船民買兩張成人票。有的船民過意不去，執(zhí)意要給大點的孩子買票，她就笑著對船民的孩子說：“下次給帶點小河蚌來，好嗎？這次讓你免費坐車?！?br/>
    2路的女主人恰恰相反，只要有帶孩子的，大一點的要全票，小一點的也得買半票。她總是說，這車是承包的，每月要向客運公司繳多少錢，哪個月不繳足，馬上就干不下去了。船民們也理解，幾個人掏幾張票的錢，因此，每次也都相安無事。

    不過，半年后，2路公交車不見了，原來是停開了。它應(yīng)驗了2路女主人的話：馬上就干不下去了，因為搭她車的人很少，而1路車又多了一輛。

    （4）目標的穩(wěn)定性

    唐朝的懷海禪師一日帶著他的弟子在田里插秧。但是弟子們插的秧總是歪歪斜斜的，禪師所插的秧很整齊，仿佛用尺子量過一般。弟子們見此情景十分疑惑，自己與師父同是插秧，為什么整齊度有如此大的差別呢！于是弟子們請教禪師，如何才能把秧苗插直。

    禪師回答道：“非常簡單，只要你們在插秧時，眼睛盯著前方的一樣?xùn)|西，自然就能插直了。”聽完師父的教誨，弟子們很快就插完一排秧苗，但此次所插的苗還是成一道彎曲的弧線。弟子們覺得很奇怪，照師父說的做，怎么插得還是很歪呢？禪師便問弟子們剛才是否盯住前方一樣?xùn)|西。

    “有啊，就是前面那頭牛，我們就以它為目標的?！钡茏觽兓卮鸬煤芨纱唷６U師聽了，笑著說道：“牛是移動的，你們插的秧苗也跟隨牛移動，自然就彎曲了?！钡茏觽兟牶竺腿恍盐?，于是選了遠處一棵大樹作為目標，后來所插的秧苗都十分整齊。

    不斷移動的參照物，會讓插秧變得無可依據(jù)，秧苗參差不齊；漂移不定的目標，會讓生活失去靶心，心愿無法達成。堅定的目標，讓人變得執(zhí)著。如果一個人的目標是漂移不定的，那么目標本身在不停地發(fā)生變化，你的行為也會隨之發(fā)生偏移。比如，你年初制訂可實現(xiàn)的個人收入計劃，不能因為今年個人業(yè)績不理想而降低目標，也不能因為今年公司業(yè)績太好而影響了你的滿意度。雖然人的一生可以分為多個階段，每個階段也可以分為不同的目標，但是現(xiàn)階段你要堅持固定的目標不放棄，直到達成。如同故事中的插秧一樣，以目前這棵樹為目標作為參照，就算下一排沒有了樹或者有一棵更漂亮的樹，你也要盯緊眼下這棵樹，堅持插完這一排。

    （5）目標制定的專屬性

    幾個同事下班后到路邊的大排檔喝啤酒。喝著喝著，大家話就多了起來。除了抱怨公司、扯扯其他人的八卦，剩下的基本上就是唉聲嘆氣了。大家有什么苦惱和郁悶?zāi)兀吭瓉懋斄牡阶约旱耐瑢W(xué)或是朋友成就一番事業(yè)的時候，他們便會唉聲嘆氣?！八瓉碜x書的時候笨笨的，現(xiàn)在生意做得那么大”“沒想到他干那個事情也能賺到錢”，“我們原來在一起上班，幾年不見差別怎么就這么大呢？”……每個人都擅長講別人的故事，可是哪一個是你自己的故事呢？

    什么樣的目標算是一個成功的目標？擁有很多財富？掌控極大的權(quán)力？受人尊重？獲得榮譽？有自己的事業(yè)？開心快樂、無憂無慮？目標的標準因人而異，不存在優(yōu)劣之分，每個人都可以擁有自己專屬的目標。

    目標雖然可以不同，但人生不能沒有自己的目標。一定要了解自己的終點是什么，該如何去實現(xiàn)。如同大家都在路上走，有的人背著鐵鍬，因為他要去挖礦；有的人一路買一路賣，因為他要做商人；有的人帶著書本，因為他要去考取功名；有的人對著天空發(fā)呆，結(jié)果成了哲學(xué)家……一路上，大家都在扮演者自己的角色，做著自己的事情，你要做什么呢？一定要有一個自己的目標，否則你總跟在別人后面，遲早會迷失方向。跟挖礦的人走怕苦，跟做生意的人走怕被騙，跟讀書的人走又怕沒有前途。最終莽莽撞撞，當別人在路上成功時，你只有看熱鬧的份了。

    一天晚上，銷售部門的李經(jīng)理開車送老板回家。那天晚上霧很大，路上的汽車又很多，車開得非常慢。過了十幾分鐘，霧越來越大，路況都看不太清了。老板倒不著急，他問李經(jīng)理：“這樣的大霧天開車，你是怎樣做到安全駕駛的？”

    李經(jīng)理回答，只要跟著前面汽車的尾燈，就沒什么事。老板沉默了一會兒，突然問：“如果你是路上的頭車，你該跟著誰的尾燈呢？”

    如果自己是頭車，又有誰會給自己指路？只會跟在別人的尾燈后面的人，永遠不會領(lǐng)頭。你想追求更有價值的人生嗎？如果是那樣，那么你就得擁有自由思維的頭腦和做別人尾燈的意志。

    別人的目標是別人的，我們的目標是我們自己的，人生最大的悲劇是把別人的目標當作自己的努力方向。我們應(yīng)該多在乎一下我們自己的東西，而不是去看別人如何如何。千萬別忘了，你是為自己活著，而不是為了別人，別人的目標不一定適合你。

    目標分解

    執(zhí)行一項任務(wù)都是一個化整為零、循序漸進的過程，并非一蹴而就。小的諸如搬家，需要一定的任務(wù)分解規(guī)劃，先將東西整理清楚，家具等大件的物品先裝車，零散的東西需要裝箱，易于損壞的物品需要打包，貴重的東西自己隨身攜帶，最后再檢查是否物件是否有遺漏。如果總是在考慮像倒抽屜一樣把家里的東西一口氣倒在目的地，你就要花心思考慮是否要雇用一架直升機直接把房子吊走。大的諸如三峽移民，從1993年至今，移民數(shù)百萬人口，也不是一兩年就完成的。

    總想“一步到位”的人，難免會產(chǎn)生這樣的情緒：容易頹廢，容易放棄，覺得任務(wù)太難了完不成，于是產(chǎn)生了焦慮心理，最后只好選擇暫時逃避。一旦把任務(wù)分成比較容易的小塊，化整為零，降低任務(wù)難度，推遲自己要放棄的心態(tài)，則每天能完成更多的任務(wù)。

    1968年，美國的羅伯·舒樂博士立志要在加州用玻璃建造一座水晶大教堂。他向著名的建筑設(shè)計師菲利普表達了自己的構(gòu)思：“我要的不是一座普通的教堂，而是一座人間的伊甸園?！狈评諉柺鏄奉A(yù)算多少，舒樂博士堅定地對他說：“事實上，現(xiàn)在我一毛錢都沒有。對我來說，100萬美元和400萬美元并沒有區(qū)別。重要的是，這座教堂本身要具有足夠的吸引力，吸引捐助者的到來?！?br/>
    教堂最終敲定需要的預(yù)算是700萬美元。這個數(shù)字不但超出了舒樂博士的承受能力，甚至也超出了他的想象范圍，其他人也都對舒樂博士說“這似乎不可能”。但舒樂博士卻想出了一個化整為零的方法。他在一張紙上寫著“700萬美元”，然后在下面寫了十行字：尋找1筆700萬美元的捐款；

    尋找7筆100萬美元的捐款；

    尋找14筆50萬美元的捐款；

    尋找28筆25萬美元的捐款；

    尋找70筆10萬美元的捐款；

    尋找100筆7萬美元的捐款；

    尋找140筆5萬美元的捐款；

    尋找280筆2.5萬美元的捐款；

    尋找700筆1萬美元的捐款；

    賣掉10000扇窗，每扇700美元。

    到第60天的時候，富商約翰·可林被水晶大教堂奇特而美妙的模型所打動，舒樂博士得到了100萬美元的第一筆捐款。

    到第65天的時候，一位聽了舒樂博士演講的農(nóng)民夫婦，捐出了1000美元。

    到第90天的時候，一位被舒樂博士孜孜以求精神所感動的陌生人，開出了一張100萬美元的銀行支票。

    到第8個月的時候，一名捐款者對舒樂博士說：“如果你的努力能籌到600萬美元，那剩下的100萬美元就由我來支付?！?br/>
    到第二年的時候，舒樂博士以每扇窗戶500美元的價格請求美國人認購水晶大教堂的窗戶，付款的方法為每月50美元，10個月分期付清。實際情況比預(yù)想的要好得多，還不足6個月，一萬多扇窗戶就全部認購?fù)戤?。建造水晶大教堂最終一共用掉了2千萬美元，比最初預(yù)算多得多，全部是舒樂博士一點一滴籌集來的。

    1980年9月，歷時12年，水晶大教堂全部竣工，成為世界建筑史上的一個奇跡，被譽為世界上七大教堂之一。舒樂博士將這宏偉的目標化整為零之后，奇跡般地完成了自己的偉大目標。這個目標原本是令設(shè)計師和其他人望而生畏的夢想，似乎是一個無論如何忙碌都無法企及的目標，但是化整為零之后，成為了一個又一個可實現(xiàn)的小目標。

    爭奪奧運會的舉辦地，一直競爭激烈，得到舉辦權(quán)的國家舉國歡慶?？烧l又能想到，奧運會曾經(jīng)讓舉辦國既感到榮譽又覺得尷尬。因為舉辦奧運會長期以來一直是一個“虧本”的買賣。1976年加拿大蒙特利爾奧運會虧損了15億美元，1980年莫斯科奧運會虧損了90億美元。1984年奧運會之前，所有的奧運會舉辦地都是虧損的，而且越虧越多。1984年奧運會申辦時，似乎沒有城市愿意去舉辦奧運會了，結(jié)果去申請奧運會的只有一個候選者，美國洛杉磯。

    尤博羅斯，1984年美國洛杉磯奧運會組委會的主席，對奧運會發(fā)展起到至關(guān)重要的人，因為他開創(chuàng)了舉辦奧運會的新時代，由他開始，奧運會的舉辦城市開始贏利。得到了這個驀然發(fā)現(xiàn)的燙手山芋，從總統(tǒng)到州議會，只有支持的聲音，而沒有支持的實際行動。由于得不到政府的支持，這個任務(wù)被扔向了市場，當時45歲身任一家小廣告公司老板的尤博羅斯接下了這個差事。

    尤博羅斯成為奧運會組委會的主席之后，首先用一萬美金租了一個20平方米的辦公室，買了傳真機和電話，并且雇了秘書。接下來，尤博羅斯采取了三項措施。

    第一項是賣座位。與以前贈送座位的方式不同，尤博羅斯將所有的座位按照位置的優(yōu)劣明碼標價，即使是總統(tǒng)想看比賽，也要親自付錢買票。對于特別有優(yōu)勢的座位，尤博羅斯利用拍賣的方式自由競標，價高者可得。

    第二項是賣電視轉(zhuǎn)播權(quán)。賣電視轉(zhuǎn)播權(quán)在奧運史上是第一次，以前奧運會的電視轉(zhuǎn)播全部是免費的，主辦方既要邀請記者還要為其提供非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。尤博羅斯打破了陳規(guī)，他以競拍的方式將電視的獨家轉(zhuǎn)播權(quán)賣給一家電視臺。最后他賣出了1.5億美元的高價。

    第三項是賣贊助。以前的奧運會也賣贊助，但是形式是只要給錢就可以，錢數(shù)越多優(yōu)惠也就越多。尤博羅斯在這里也進行了創(chuàng)新，他將正式贊助商的總數(shù)嚴格限制為30個，規(guī)定每個行業(yè)通過競標的方式只接受一家贊助商，利用商家爭當行業(yè)龍頭老大的心態(tài)，促使這30個行業(yè)內(nèi)部進行激烈的競爭，進而最大限度地提高贊助價位。

    在沒有任何政府資助的情況下，尤博羅斯創(chuàng)造了2.25億美元的贏利，從此之后把奧運會變成了人見人愛的搖錢樹。

    目標的控制

    （1）傻媳婦和面

    一個傻媳婦在和面，婆婆在縫被子。不一會兒，傻媳婦喊到：“媽，水多了！”婆婆回喊：“加面！”又過了一會兒，傻媳婦又喊：“媽，面多了！”婆婆又喊：“加水！”最后，傻媳婦喊：“媽，面盆裝不下了！”婆婆喊：“蠢貨，要不是我把自己縫進被子里，我非揍你不可！”

    除了傻媳婦，把自己縫進被子里的婆婆看起來也不怎么聰明。傻媳婦在和面的過程中一會兒加水，一會兒加面，最終達成目標后連面盆都裝不下了。很多企業(yè)也經(jīng)常犯這樣的毛病，今年“加水”（增加招聘、增加借貸、增加庫存），明年“加面”（擴大廠房、添置設(shè)備），隨著投入過剩，慢慢地手中的面團“越揉越大”，最終造成了極大的浪費。企業(yè)發(fā)展看似很快，但很大程度上是粗放式的。

    （2）隕落的銥星

    摩托羅拉在1987年開始了一項“銥星系統(tǒng)”計劃，歷時11年，整個投資共計50多億美元。它的目標是建立一個把地球包圍起來的“衛(wèi)星圈”， 讓用戶從地球上任何地方都可以打電話。如此先進超前的計劃，卻最終以失敗收場。2000年，由于種種原因，“銥星系統(tǒng)”計劃背負40多億美元債務(wù)正式破產(chǎn)。

    銥星公司成立之初有良好的市場前景，那時候，移動電話還是奢侈品，手機還不能漫游，銥星公司全球覆蓋系統(tǒng)無疑是一項創(chuàng)舉。然而這一項偉大的計劃，從1991年一直持續(xù)到1998年，才把最后一顆衛(wèi)星送上天。在這個時候，手機已經(jīng)是很常見的東西了，而且漫游也不再是多么難的事。1999年，銥星公司無法償還巨額債務(wù)，申請破產(chǎn)，2000年終止向客戶服務(wù)，并著手銷毀66顆通信衛(wèi)星。

    銥星公司發(fā)射了66顆衛(wèi)星，如此大手筆、高技術(shù)要求，都擋不住銥星公司在市場上被淘汰的命運，這是為什么？

    第一，耗費高。銥星手機售價定為4000美元，通話費為7美元/分鐘。當時市場上的其他手機售價遠遠低于這個價格，通話費僅為銥星的幾十分之一。

    第二，目標客戶定位錯誤。銥星稱自己的用戶是“付錢不看賬單的一群人”，這個耗資50億美元建立的貴族系統(tǒng)，到破產(chǎn)時全球用戶僅有5.5萬人，中國用戶不到1000人，而想要不虧本至少需要65萬個用戶。

    第三，產(chǎn)品設(shè)計過時。銥星手機重454克，使用之前必須經(jīng)過特殊培訓(xùn)，每個電話機必須附帶整整一個背包的附件，而當時市面上普通手機的重量不到100克。

    第四，技術(shù)落后。由于使用衛(wèi)星信號，使用銥星手機的用戶必須在露天的地方才有信號，導(dǎo)致在室內(nèi)和車內(nèi)無法使用手機。

    最后，生產(chǎn)效率差。一個用戶訂購一部銥星電話，但卻要等半年的時間才能到貨。

    目標管理要求管理者與執(zhí)行者要與時俱進，時刻關(guān)注經(jīng)營環(huán)境的變化，保持達成目標策略的適應(yīng)性和靈活性，尤其是團隊中長期目標的設(shè)定一定要有適度的彈性，切忌僵硬。在目標執(zhí)行過程中，通過對目標執(zhí)行的監(jiān)控和反饋隨時獲取信息。一旦某一環(huán)節(jié)出了問題，應(yīng)當及時調(diào)整資源以確保目標的完成。

    （3）豐田踏板門風(fēng)波

    2010年，豐田汽車遭遇“踏板門”事件。事情發(fā)生后的兩周，豐田已召回超過346萬輛汽車，這是豐田20年來遇到的最大一次信任危機！在外界對汽車質(zhì)量的討伐聲中，作為全球榜樣的“豐田生產(chǎn)方式”也遭到質(zhì)疑。龐大召回數(shù)字背后，是難以預(yù)估的經(jīng)濟損失和信譽損失。豐田的精益生產(chǎn)方式失靈了嗎？

    第一，豐田每年在本土生產(chǎn)400多萬輛汽車，其中大部分用于出口。這種對于出口的依賴，讓豐田在金融危機中遭到重創(chuàng)。日元對美元的匯率變化，使豐田蒙受了巨額損失，但這是日本其他汽車生產(chǎn)商也會遇到的問題，并不是造成豐田問題的主因。

    第二，2000年，豐田雄心勃勃推出了21世紀成本競爭力建造計劃ccc21，其目標是使180個主要零部件的價格降低30%。通過該計劃，豐田在過去五年時間里節(jié)約了將近100億美元，成本大量縮減，零部件商在質(zhì)量環(huán)節(jié)無力苛求，零部件如何不出問題。

    第三，管理與規(guī)模不匹配。豐田是家族控制的企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人需要看著豐田家族的眼色行事，言聽計從，雖然每個ceo都想在自己任內(nèi)迅速做出成績，短視行為不可避免，創(chuàng)新乏力。

    第四，雇傭員工終身制，曾是豐田成功的企業(yè)文化卻使豐田一方面工廠外遷；另一方面本土繼續(xù)保留大量員工，缺乏企業(yè)活力和創(chuàng)造力在所難免。

    最后，零部件體系封閉。與通用、福特等強調(diào)零部件供應(yīng)商之間的殘酷淘汰不同，豐田愿意保證零部件企業(yè)的合理利潤，保證它們持續(xù)成長。當豐田快速增長時，這種近親繁殖的弊端還不容易顯現(xiàn)，一旦增長速度放慢，供應(yīng)體系的利潤下降，產(chǎn)品的質(zhì)量就會受到考驗。豐田在全球26個國家迅速開設(shè)新工廠，少數(shù)新供應(yīng)商進入到豐田體系中來，如這次生產(chǎn)油門踏板的cts，這些新供應(yīng)商更難控制……豐田背上了世界銷量第一的包袱，之所以快速擴張，就是為了保住世界第一的地位。結(jié)果，不但將“第一”拱手讓給了大眾，自身也陷入了質(zhì)量問題旋渦。

    （4）迪斯尼的排隊措施

    眾所周知，迪斯尼是一家非常有名的綜合性娛樂公司，這個公司近幾年發(fā)展迅猛，產(chǎn)品眾多。迪斯尼最具代表性的產(chǎn)品莫過于它的主題公園，每年都有大量的游人前往。

    但是，當人們到了主題公園的時候，最令人感到厭煩的事莫過于排隊等候了。在人們最想玩的項目面前，隊伍排得最長，這些人能為迪斯尼帶來巨大的利潤。可是，排隊會影響游客的心情，如果等待時間過長，許多人就會選擇放棄。為了解決為游客提供更好的服務(wù)的問題，迪斯尼對自己的服務(wù)流程做出了一系列調(diào)整，甚至對員工的崗位設(shè)計都采取了變通的方式。

    起初，迪斯尼設(shè)置了“小丑”這個崗位。當人們排著長隊心情煩躁的時候，隊伍的旁邊就會蹦出一個小丑，為游人提供各種滑稽的表演。小丑的出現(xiàn)，在一定程度上改善了游人焦急等待的心情，尤其可以吸引小朋友的注意力。

    但是，總看小丑表演也會心生厭煩，于是，迪斯尼又設(shè)置了第二個崗位。這個崗位的產(chǎn)生來源于對顧客需求進行的深層次的分析。迪斯尼充分利用顧客排隊等待的這段時間，為顧客辦理各種需要事項，如預(yù)訂酒店、安排后續(xù)的旅行路線、預(yù)訂機票等。這個崗位可以被稱作“雜事處理崗”。這些問題的有效解決，在很大程度上緩解了游人的焦急情緒。

    經(jīng)過觀察，迪斯尼發(fā)現(xiàn)，排隊等待的人群中最煩惱的就是站在隊伍最后的那個人。為了解決這個問題，迪斯尼確定了這樣一個程序，即每過5分鐘廣播一次最后一名游客到達售票處還需要的時間，人最害怕的就是未知的東西，一旦有了答案，最后一名游客的心情也就平和了許多。

    目標的調(diào)整

    （1）不拉馬的兵

    一個年輕的炮兵軍官上任，到下屬部隊開展了視察工作。他發(fā)現(xiàn)，在炮兵進行操練時，總有一個士兵站在炮管下面，紋絲不動，既不握槍也不扶炮，只是一起跟隨操練。他考察了幾個部隊，都是如此。于是，他感到很納悶，便問炮兵團長。團長撓了撓頭，一時懵了，良久，他答道：“操練條例就是這樣規(guī)定的?！苯又@位新上任的軍官又問了好幾個資深軍官，答案一樣。

    回去后，炮兵軍官很不滿意，他想把這個問題弄明白。于是，他大量翻閱軍事文獻，終于找到了原因。長期以來，炮兵的操練條例依然按照非機械化時代的規(guī)則制定，在非機械化時代，大炮要用馬車運到前線作戰(zhàn)，而由于機械化不高，每次大炮發(fā)射后，由于后坐力的緣故，再次發(fā)射，都會有所偏差。所以，為了減少再次瞄準的時間，就需要一位士兵拉著馬車，不讓馬車有絲毫移動。但是，現(xiàn)在的自動化和機械化程度如此之高，大炮已經(jīng)不需要馬車拉著了，這樣的“拉馬角色”也是多余。但是，因為條例沒改，就造成了眾多不拉馬的兵。

    還有一個故事，說的是一個人在路上看到兩個工人在勞動。一個工人拿著鏟子，正在路邊挖坑，他每隔三米挖一個坑，挖得很認真，也很工整；另一個工人卻跟在第一個工人身后，把前一個工人挖好的坑馬上回填起來。這個人覺得很奇怪，便問其中的一個工人：“為什么你們一個挖坑，另一個馬上便把坑給填起來呢？”那個挖坑的工人答道：“我們是在綠化道路，我負責(zé)挖坑，第二個人負責(zé)種樹，第三個人負責(zé)填土。不過，今天第二個人請假沒來，但是我們的工作還是要繼續(xù)?！?br/>
    一個不拉馬的士兵，兩個做無用功的工人，他們都嚴格執(zhí)行了制度，他們也都很盡責(zé)，但效果卻是相反的。問題究竟出在什么地方？如果他們所處的外部環(huán)境發(fā)生了變化，按理說工作流程和工作內(nèi)容也應(yīng)該隨之變化，然而他們卻沒有意識到這一點，仍然按照原來的模式行事。

    機械執(zhí)行、照抄照搬是很多企業(yè)存在的問題，沒有及時對目標進行調(diào)整，那么過程就不是在執(zhí)行，而是在破壞執(zhí)行。在工作中，有的員工在執(zhí)行任務(wù)時不能結(jié)合現(xiàn)實情況，按部就班、照本宣科；有的工作內(nèi)容缺乏針對性、指導(dǎo)性、創(chuàng)造性；有的員工因循守舊，不主動學(xué)習(xí)新知識、新本領(lǐng)，習(xí)慣走老路。

    許多企業(yè)的目標往往幾年來都沒有變化，這樣的目標往往跟不上變化，目標考核成了走形式。所以，目標必須根據(jù)形勢的變化及時地調(diào)整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，這些都必須在目標中得到及時的體現(xiàn)。另外，企業(yè)的側(cè)重點是什么，未來有什么變化，這時都需要對目標做及時增減。不僅目標要及時調(diào)整，評估標準、目標權(quán)重也要隨時調(diào)整，這樣才能及時反映出企業(yè)的經(jīng)營重心。

    目標設(shè)計是非常靈活的。企業(yè)重點是什么，就可以考核什么；企業(yè)關(guān)注什么，就可以考核什么。目標就是標桿，就是指揮棒，往哪里指，人員就會往哪地方走。通過調(diào)整目標，就會調(diào)整人員的行為，促使人員朝企業(yè)希望的方向發(fā)展。

    （2）及時的轉(zhuǎn)身

    20世紀70年代，農(nóng)村路邊的墻上寫著“實現(xiàn)四個現(xiàn)代化”，然后就變成“生男生女都一樣”，后來又變成“奔小康”；20世紀80年代，萬元戶是值得羨慕的，而隨著人均收入增加，現(xiàn)在這個詞已經(jīng)成了歷史概念；20年前，一個中專生找工作會很順利，現(xiàn)在大學(xué)生都不好找工作了。每個時代的追求不同，目標也會隨之變化。所以說目標在短期內(nèi)是固定的，長期內(nèi)卻是動態(tài)的。因為在發(fā)展過程中，環(huán)境不停在變，人不停在變，資源也不停在變，所以及時調(diào)整目標、應(yīng)急而動，才能成為保證持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵因素。

    2003年，全球傳統(tǒng)影像業(yè)巨頭柯達公司宣布了一項驚人的調(diào)整計劃：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)，將公司的未來寄托于新興的數(shù)碼產(chǎn)品市場?？逻_公司稱，將不再向傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)進行任何重大的長期投資。這個做膠卷出身的百年影像巨人經(jīng)歷了一番前所未有的“陣痛”——減產(chǎn)、裁員、出售，完成從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)到數(shù)碼的轉(zhuǎn)身。

    數(shù)碼相機在技術(shù)效果等各方面已經(jīng)完全可以取代膠卷相機，而且在快捷、方便、簡單上占了大優(yōu)勢?？逻_公司建于1907年，盡管在膠卷相機上曾經(jīng)是毫無爭議的龍頭老大，但從目前的市場占有率上來看不容樂觀。在高科技發(fā)展和市場經(jīng)濟的大潮下，挑戰(zhàn)是顯而易見的。話又說回來，盡管現(xiàn)在柯達的數(shù)碼相機的市場占有率不如別的一些品牌，但至少這個轉(zhuǎn)變還是很及時的，柯達使自己避免成為了一個被市場淘汰的品牌。

    其實，調(diào)整與更新既定的目標并不難。第一，要發(fā)現(xiàn)變化。變化可能來自外部，如經(jīng)濟環(huán)境、政策導(dǎo)向、突發(fā)事件等；也可能來自內(nèi)部，如人員的變動、資源的變動等。變化可能是于己有利的，也可能是于己不利的。變化可能比較劇烈，也可能比較平緩而一時不易察覺。要培養(yǎng)分析環(huán)境和自身的能力，及時發(fā)現(xiàn)變化，分析發(fā)生變化的緣由及對目標發(fā)展的影響。第二，要明確需要。變化，對目標發(fā)展可能會帶來新的機遇，也可能會形成一些阻力和障礙。這時候要對發(fā)展需要有明確的定位與評估。第三，要采取措施進行調(diào)整。前兩步是應(yīng)對變化時首先需要做出的冷靜分析和判斷，之后就需要采取行動進行調(diào)整了，調(diào)整一定要及時、理性。

    不單是企業(yè)戰(zhàn)略，在用人方面也要根據(jù)需要及時調(diào)整。有的人戰(zhàn)爭時是個將才，可是在和平時期，讓他去當個小官都當不好；有的人生意做得很大，但讓他正兒八經(jīng)地管理企業(yè)時卻一塌糊涂；有的演員一輩子演了許多角色，但讓他去當導(dǎo)演卻拍不出好片子。所以精明的管理者要懂得知人善任、因時而用。

    很多中小企業(yè)的老板，創(chuàng)業(yè)多年，終于打下一片江山。生意越做越大，當年的創(chuàng)業(yè)伙伴卻成為了老板的心病，這幫“開國元勛”在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期立下了汗馬功勞。于是隨著企業(yè)的發(fā)展，他們的職位越來越高，權(quán)力也越來越大，都成了公司的高層管理人員。然而，這些“老臣”中漸漸有些人安于享樂、不思進取，他們的能力已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，雖然在崗位上也有一些作用，但很大程度上卻阻礙了有才之人的晉升。

    面對這種情況，很多老板往往陷入兩難的處境：一方面，這些功臣資歷深、功勞大，不給一定的職位于情于理都說不過去，處理不好還會背個“卸磨殺驢”的罪名；另一方面，這些人的知識和能力確實難以勝任他們的“高位”，有能之人多有不服，最終會導(dǎo)致企業(yè)留不住人才。

    如何對待功臣？《資治通鑒》中記載了這么一個故事：唐代安史之亂時，郭子儀、李光弼兩員大將為匡扶唐室、平息叛亂立下了汗馬功勞，毫不夸張地說，這兩人對唐王朝有再造之功?？墒钦踢€沒打完，皇帝就犯愁了。這二人都是宰相，官位已經(jīng)到頭了，再若立功，則無官可賞了。正當皇帝犯愁的時候，李泌進言“官以任能，爵以酬功”——官職不是獎品，有能力的人才能當官，有功勞的人應(yīng)該得到的是爵位而不是官位。以官賞功有兩大弊病，首先，如果有功的官員被任命到他不能勝任的位置上去，會誤事；其次，如果功臣位高權(quán)重，就難以制約。在我國古代的“官”和“爵”是相對獨立的兩套系統(tǒng)，官位代表的是權(quán)力，爵位象征著待遇和榮耀，爵位而且往往可以世襲。