龐學(xué)林又在美國(guó)呆了一周時(shí)間，在反復(fù)拉鋸戰(zhàn)式的談判中，雙方最終達(dá)成協(xié)議。

    龐學(xué)林從孫燕生手里收購(gòu)斯高柏百分之四十九的股份，紅杉資本同樣從孫燕生以及斯高柏管理團(tuán)隊(duì)中收購(gòu)部分股權(quán)，使得紅杉資本在斯高柏公司內(nèi)的總股權(quán)達(dá)到了百分之四十，剩下的百分之十一由管理團(tuán)隊(duì)持有。

    紅杉資本將向斯高柏派遣一位CEO，由其全權(quán)負(fù)責(zé)斯高柏公司的運(yùn)作。

    與此同時(shí)，星環(huán)科技與斯高柏搭乘合作協(xié)議，未來(lái)十五年內(nèi)，斯高柏將全權(quán)負(fù)責(zé)星環(huán)CVD/DVD在美洲、歐洲、澳洲的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。

    在這樣的基礎(chǔ)上，紅杉資本將其在思科公司的百分之十股權(quán)與龐學(xué)林旗下的星環(huán)科技進(jìn)行1:1同比例置換。

    由此，龐學(xué)林終于拿到了自己期望得到的思科股份。

    至于孫燕生，在和龐學(xué)林、紅杉資本完成股權(quán)交接以后，已經(jīng)迫不及待地重返中國(guó)了。

    對(duì)他而言，萬(wàn)燕公司，才是接下來(lái)的主戰(zhàn)場(chǎng)。

    1994年4月15日，在抵達(dá)美國(guó)的第三周，龐學(xué)林第一次以最大的個(gè)人股東的身份，在本森·拉斐爾的陪同下，前往思科公司。

    思科總裁莫格里奇以及副總裁錢伯斯早已在門口等候多時(shí)了。

    約翰·莫格里奇身材高大，五十來(lái)歲年紀(jì)，帶著一副無(wú)框眼鏡，溫文爾雅，典型的白人精英形象。

    錢伯斯看起來(lái)要更年輕一點(diǎn)，這兩位算是思科的黃金搭檔，正是因?yàn)樗麄兊拇嬖?，思科才能夠在?chuàng)立短短十幾年的時(shí)間內(nèi)，步入輝煌，甚至一度成為世界上市值最高的公司。

    當(dāng)年思科創(chuàng)始人勒納夫婦為了尋找投資，找到了紅杉資本的唐·瓦倫丁。

    瓦倫丁當(dāng)時(shí)提出的條件就是由他本人來(lái)組織管理團(tuán)隊(duì)，勒納夫婦最終答應(yīng)了他的要求。

    后來(lái)在瓦倫丁的推薦下，莫格里奇入職思科，成為這家新興科技企業(yè)的掌舵者。

    莫格里奇性格穩(wěn)重，目光敏銳，經(jīng)營(yíng)理念與習(xí)慣小作坊作業(yè)以及技術(shù)至上論的勒拿夫婦南轅北轍。

    在幾次激烈沖突后，思科的管理層無(wú)奈解雇了勒納夫婦。

    1990年，勒納夫婦將價(jià)值1.7億美元的思科股票變現(xiàn)，離開(kāi)了親手創(chuàng)立的公司。

    隨后，思科正式進(jìn)入了莫格里奇時(shí)代。

    事實(shí)證明，莫格里奇是一個(gè)明白人。

    他清醒的認(rèn)識(shí)到，思科已不再是一個(gè)光靠技術(shù)研發(fā)就能發(fā)展壯大公司，要從家庭作坊式的經(jīng)營(yíng)管理中脫離出來(lái)。

    莫格里奇要為思科找一個(gè)新舵手，他看中了錢伯斯。

    約翰·錢伯斯出生于1949年，后來(lái)獲得了西弗吉尼亞大學(xué)法學(xué)和商業(yè)學(xué)位，以及印地安納大學(xué)金融和管理MBA學(xué)位。

    1976年，錢伯斯來(lái)到加利福尼亞，先在IBM的營(yíng)銷部門工作了六年，1983年進(jìn)入王安電腦公司擔(dān)任市場(chǎng)銷售主管，后來(lái)躍升為美洲與亞太地區(qū)的資深副總裁。

    1991年，莫格里奇邀請(qǐng)離開(kāi)王安公司賦閑在家的錢伯斯加盟思科。錢伯斯最初擔(dān)任思科全球運(yùn)作部的高級(jí)執(zhí)行官，為思科帶來(lái)了新的發(fā)展思路，參與了公司一系列重大決策的制定。

    三年后，也就是今年，錢伯斯躍升為執(zhí)行副總裁，全面負(fù)責(zé)研發(fā)、制造、行銷、管控等業(yè)務(wù)。

    1995年1月，四十六歲的錢伯斯正式接替莫格里奇，成為思科新任CEO，開(kāi)始掌舵這家網(wǎng)絡(luò)公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，思科創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)歷史上最輝煌的業(yè)績(jī)。1997年，思科躋身《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)公司之列。當(dāng)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的興起推動(dòng)思科急劇發(fā)展壯大，公司的路由器和交換機(jī)很快被視為日益網(wǎng)絡(luò)化世界的重要支柱。

    由于一直從事第一線的銷售與客戶服務(wù)工作，錢伯斯深刻體會(huì)到滿足顧客需求的重要性，這一點(diǎn)與思科“以客戶為中心”的企業(yè)文化不謀而合。經(jīng)過(guò)多年在IBM、王安等大公司的歷練，錢伯斯積累了豐富的市場(chǎng)銷售經(jīng)驗(yàn)，也形成了他獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。

    錢伯斯和摩格里奇都干過(guò)銷售，兩人的專長(zhǎng)都不是技術(shù)，因此他們也都不迷信技術(shù)。

    錢伯斯在王安公司供職時(shí)，由于公司依賴過(guò)時(shí)的技術(shù)，最終導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)滑坡，為此被迫裁掉5000名員工。事后，錢伯斯更加堅(jiān)定“無(wú)技術(shù)崇拜”，這在后來(lái)也衍變成思科企業(yè)文化的另一內(nèi)核。

    錢伯斯隨時(shí)準(zhǔn)備購(gòu)買任何代表未來(lái)技術(shù)走向的新公司。

    錢伯斯認(rèn)為，這種收購(gòu)可以使思科少走彎路，減少未來(lái)的不確定性，并且在長(zhǎng)期的市場(chǎng)發(fā)展中節(jié)省資金。

    并購(gòu)還擴(kuò)大了思科在各領(lǐng)域的市場(chǎng)份額，加速了思科市場(chǎng)領(lǐng)先地位的確立。

    錢伯斯認(rèn)為，進(jìn)入市場(chǎng)不是目的，重要的是要在每個(gè)市場(chǎng)占到第一名或第二名。如果思科自己做不到這一點(diǎn)，那就與這個(gè)市場(chǎng)中的其他公司結(jié)盟，或者進(jìn)行收購(gòu)，一定要達(dá)到目標(biāo)，否則就退出。從1993年起，收購(gòu)活動(dòng)一直是推動(dòng)思科發(fā)展的力量。僅2000年一年，思科就收購(gòu)了22家公司。收購(gòu)行動(dòng)幫助思科吸納革新的技術(shù)，迅速進(jìn)入新市場(chǎng)，還為思科帶來(lái)了一大批工程技術(shù)精英。

    錢伯斯并沒(méi)有讓公司的精神與創(chuàng)始人夫婦分道揚(yáng)鑣。他鼓勵(lì)思科的工程師用業(yè)余時(shí)間創(chuàng)業(yè)，即便為了創(chuàng)業(yè)公司而離開(kāi)思科也沒(méi)關(guān)系，思科將作為投資者而非管理者來(lái)用資金支持他們。

    若項(xiàng)目成功，思科享有優(yōu)先收購(gòu)權(quán)，若失敗，公司損失一些投資，但省卻了不少管理、人事、組織架構(gòu)調(diào)整方面的麻煩。思科也將其生產(chǎn)活動(dòng)外包出去。

    這意味著思科公司能夠迅速擴(kuò)大生產(chǎn)，又不必為擴(kuò)建廠房、招募員工而犯愁。當(dāng)需求縮減時(shí)，公司又能夠輕松地縮小生產(chǎn)規(guī)模，這樣在經(jīng)濟(jì)蕭條期也不會(huì)有太多解雇員工的煩惱。

    這種理念，可以說(shuō)是與華威的經(jīng)營(yíng)理念南轅北轍。

    華威是認(rèn)準(zhǔn)一項(xiàng)技術(shù)，就從最底層的原理入手，將其一步步吃透，摸透，然后再次基礎(chǔ)上，一步步擴(kuò)展新技術(shù)的應(yīng)用領(lǐng)域。

    這種手法，不管是做通訊設(shè)備供應(yīng)商，還是后來(lái)的消費(fèi)電子時(shí)代，華威都如出一轍。

    比如做手機(jī)的時(shí)候，華威就對(duì)著拍照猛點(diǎn)科技樹(shù)，于是在屏幕、內(nèi)存不及三星，系統(tǒng)不及蘋果的情況下，華威最終憑借著在拍照領(lǐng)域的超高水準(zhǔn)，硬生生在旗艦機(jī)市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。

    到了5G時(shí)代，更是憑借自己在5G領(lǐng)域深厚的技術(shù)功底，逆勢(shì)而上，領(lǐng)先了三星、蘋果一步。

    在龐學(xué)林看來(lái)，這就是一流企業(yè)與偉大企業(yè)的差距。

    錢伯斯以及莫格里奇都是優(yōu)秀的商人和企業(yè)家，但與任正斐卻差了一個(gè)層次。

    這也是為什么思科成為全球市值最高的公司以后，卻因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)泡沫的原因，一蹶不振，而華威卻能夠逆勢(shì)而上，經(jīng)歷數(shù)次危機(jī)，反而越挫越強(qiáng)的原因。

    “龐先生，您好，歡迎來(lái)到思科！”

    莫格里奇與錢伯斯都有些好奇地看著眼前這位來(lái)自東方的神奇少年。

    他們對(duì)龐學(xué)林了解不多，只知道這個(gè)年輕人在中國(guó)發(fā)明了一種全新的視聽(tīng)影像設(shè)備，短短幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)便風(fēng)靡整個(gè)中國(guó)，創(chuàng)造了數(shù)以十億的財(cái)富。

    然后那家公司吸引了瓦倫丁的注意，最終龐學(xué)林和瓦倫丁通過(guò)置換思科股份的方式，成為思科最大的個(gè)人股東之一。

    不過(guò)莫格里奇倒不擔(dān)心董事會(huì)多出這樣一個(gè)人，對(duì)思科會(huì)產(chǎn)生什么影響。

    且不說(shuō)他們兩人在思科的股份加起來(lái)就超過(guò)了龐學(xué)林，紅杉資本可還擁有思科百分之二十的股份呢，再加上其他投資機(jī)構(gòu)的股份，龐學(xué)林手里的這百分之十股份，根本興不起什么風(fēng)浪。

    龐學(xué)林走上前，分別和莫格里奇、錢伯斯握了握手，然后才在兩人的陪同下，進(jìn)入思科總部參觀。

    “莫格里奇先生，我記得你們?nèi)ツ旰孟癫①?gòu)了一家叫做CrescendoCommunications的公司，那家公司的研發(fā)部門也應(yīng)該被納入思科實(shí)驗(yàn)室了吧？現(xiàn)在方便讓我參觀一下嗎？”

    莫格里奇和錢伯斯對(duì)視一眼，有些意外龐學(xué)林對(duì)思科的了解之深，不過(guò)他也沒(méi)想太多，微笑道：“龐先生，當(dāng)然可以！”

    龐學(xué)林跟著莫格里奇和錢伯斯，徑直前往思科實(shí)驗(yàn)室。

    他這次來(lái)思科，可不是為了見(jiàn)這兩位商業(yè)大佬的。

    龐學(xué)林真正的目標(biāo)，是思科的Catalyst交換機(jī)。

    1993年，思科完成了創(chuàng)立以來(lái)的首次并購(gòu)，目標(biāo)是一家叫做CrescendoCommunications的初創(chuàng)公司。

    雖然日后思科創(chuàng)造了多達(dá)二百次并購(gòu)，但這卻是其“人生”第一次，也正是這次收購(gòu)，開(kāi)啟了思科Catalyst交換機(jī)的輝煌時(shí)代。

    這筆交易的金額是9450萬(wàn)美元，對(duì)剛上市三年，營(yíng)收不超過(guò)十億美金的思科來(lái)說(shuō)，并不是一個(gè)小數(shù)目。

    但幾年后，Catalyst交換機(jī)的年?duì)I收高達(dá)150億美金。

    這里就不得不佩服思科管理層的眼光和運(yùn)氣了，在這個(gè)連網(wǎng)絡(luò)集線器(HUB)都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有普及的時(shí)代，造路由器起家的思科卻敏銳的覺(jué)察到網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)市場(chǎng)，選擇果斷出手，下“血本”買下Crescendo。

    這筆收購(gòu)，不僅獲得了Crescendo的產(chǎn)品和技術(shù)，還得到了3個(gè)關(guān)鍵人物加盟，馬里奧，普雷姆和盧卡，這3個(gè)人后來(lái)成為思科的傳奇工程師，被稱為公司的“心臟，靈魂和大腦”，也就是著名的“MPLS”團(tuán)隊(duì)。（還有一個(gè)人是Soni）

    完成收購(gòu)之后，基于Crescendo的技術(shù)，思科在1994年推出了自己第一款交換機(jī)Catalyst1200。

    這款交換機(jī)支持8個(gè)10M以太網(wǎng)口（10Base-T銅纜或者10Base-F光纖），另有兩個(gè)模塊插槽用于UPLINK。

    插槽模塊支持兩個(gè)100M的FDDI或者CDDI接口，也就是所謂的光纖分布式數(shù)據(jù)接口。

    這個(gè)時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)還比較矬，無(wú)論銅纜還是光纖，最高只能跑到10M，而FDDI/CDDI的速率是100M，速度要高出一倍。

    而Crescendo公司的特長(zhǎng)之一就是FDDI/CDDI，所以，思科Catalyst的首秀，就是這樣一款融合了以太網(wǎng)和FDDI的交換機(jī)。

    這還不足以支撐偉大的Catalyst產(chǎn)品線，接下來(lái)，嘗到了甜頭的思科，展開(kāi)了一系列并購(gòu)騷操作。

    今年，思科還將會(huì)收購(gòu)Kalpana公司，后者在1989/90年研發(fā)了業(yè)界第一臺(tái)以太網(wǎng)交換機(jī)，并發(fā)明了端口綁定技術(shù)(PortChannel)。

    后來(lái)，基于Kalpana的模塊化和堆疊技術(shù)，誕生了Catalyst3000系列交換機(jī)。

    同年，收購(gòu)ATM交換機(jī)廠商LightStream，這樣思科擁有了ATM技術(shù)。

    1995年，收購(gòu)GrandJunctionNetworks，這筆收購(gòu)讓思科擁有了100M快速以太網(wǎng)技術(shù)。

    這也是Catalyst1700/1900/2800系列桌面式交換機(jī)的起源。

    1996年，思科先后收購(gòu)NashobaNetworks和GraniteSystems兩家公司，擁有令牌環(huán)網(wǎng)技術(shù)，而后者則擁有千兆以太網(wǎng)技術(shù)。

    于此同時(shí)，基于Crescendo公司的技術(shù)和人才積累，思科在1995年還推出了自己的第一代骨干交換機(jī)——Catalyst5000系列“大箱子”。

    一番操作下來(lái)，思科完成了當(dāng)時(shí)交換領(lǐng)域的全棧技術(shù)積累。

    從10M以太網(wǎng)、快速以太網(wǎng)到千兆以太網(wǎng)，從FDDI到ATM到令牌環(huán)網(wǎng)，從模塊化技術(shù)、堆疊技術(shù)到Chassis。

    至此，思科一躍成為交換機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，第一代Catalyst交換機(jī)艦隊(duì)初具規(guī)模。

    時(shí)光推進(jìn)到了1999年，人們都沉浸在世紀(jì)末的恐慌和新千年的企盼之中。

    年中發(fā)生了一件大事，足以和收購(gòu)Crescendo相提并論，思科發(fā)展史上最經(jīng)典的產(chǎn)品誕生了。

    這就是Catalyst6500系列骨干交換機(jī)。

    嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，65系列無(wú)論發(fā)布之前還是發(fā)布之后，都不是一蹴而就的。

    從C5000開(kāi)始，思科一直在嘗試機(jī)箱式骨干交換機(jī)研發(fā)，歷經(jīng)C5000、C5500、C6000，最終Catalyst6500成為“跨世紀(jì)”的一代。

    誰(shuí)都沒(méi)有想到，這系列交換機(jī)，一賣就賣了20年。

    2019年，Catalyst6500迎來(lái)了其20歲生日。

    這樣一款擁有超過(guò)20年生命周期、累計(jì)銷量超過(guò)100萬(wàn)臺(tái)的核心級(jí)別產(chǎn)品，簡(jiǎn)直稱得上是網(wǎng)絡(luò)發(fā)展史上的一款“神作”！

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