目標(biāo)設(shè)定
（1）不搏二兔
在非洲草原，一群羚羊在覓食。一頭獵豹隱藏在遠(yuǎn)處的草叢中，悄悄地接近羊群。獵豹越來越近，突然羚羊有所察覺，開始四散逃跑。獵豹像百米運(yùn)動(dòng)員那樣，瞬時(shí)爆發(fā)，箭一般地沖向羚羊群。
它的眼睛死死地盯住一只羚羊，迅速向它追去。羚羊跑得飛快，獵豹的速度更快。在追與逃的過程中，獵豹超過了一只又一只站在旁邊觀望的羚羊，但它沒有掉頭改追這些離它最近的獵物，只是一個(gè)勁地朝著那只目標(biāo)羚羊瘋狂地追去。那只羚羊跑累了，獵豹也累了，在累與累的較量中，比的是最后的速度和耐力。終于，獵豹的前爪搭上了羚羊的屁股，羚羊倒下了，豹牙直朝羚羊的脖頸咬了下去。
獵豹的這種行為讓人費(fèi)解，非洲豹在追這只羚羊的途中，為何不改追其他距離近的羚羊呢？何必還要使勁去追當(dāng)初那只？其他距離近的羚羊，應(yīng)該很容易得手啊!來自動(dòng)物學(xué)家的解釋是：因?yàn)楸蛔返倪@只羚羊已經(jīng)很累了，而別的羚羊還不累。其他羚羊一旦起跑，也有百米沖刺的爆發(fā)力，一瞬間就會(huì)把已經(jīng)跑了百米的豹子甩在后邊，很快拉開距離。如果丟下那只跑累了的羚羊，改追一頭不累的羚羊，最后肯定一只也追不著。
原來，所謂堅(jiān)持，是一種最符合實(shí)際的成本考慮。別追不累的“羊”，心無旁騖，這樣才能抓住被你追得筋疲力盡的那只“羊”。先不管最終的結(jié)果如何，獵豹對(duì)目標(biāo)的專一性，就值得我們?nèi)W(xué)習(xí)、借鑒。獵豹開始追逐那只羚羊的時(shí)候，羚羊似乎在刻意將獵豹引入羚羊群。但獵豹卻沒有轉(zhuǎn)移注意力，始終堅(jiān)持一個(gè)目標(biāo)。對(duì)于獵豹而言，它要的結(jié)果一定是抓住那只羚羊。那種全力以赴的動(dòng)作，展現(xiàn)出力量的集中，即使有近在咫尺的誘惑，但是獵豹舍棄近身，還是抓住既定目標(biāo)不放。
在現(xiàn)實(shí)工作中，有很多人目標(biāo)性不明確，也缺乏了堅(jiān)持，往往在工作中有了一個(gè)目標(biāo)，做不了多久，感覺有困難，又趕緊更換另外一個(gè)感覺能輕松實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。然后，又做一段時(shí)間，仍然會(huì)感到無法完成。接著再換，最終也無法成為職場中的獵豹。堅(jiān)持就是付出，當(dāng)你不想在事業(yè)或一件事情上付出的時(shí)候，就是你堅(jiān)持不住的時(shí)候。所以，想成為獵豹，就要懂得舍棄不是目標(biāo)范圍中的誘惑，認(rèn)準(zhǔn)了一件事，持之以恒，這才是我們真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成功之路。
圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說“不搏二兔”，意思就是說同時(shí)追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空，認(rèn)準(zhǔn)一只兔子追下去，還可能有所收獲。人的精力、組織的資源總是有限的，專注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專注不等于堅(jiān)持，有時(shí)更意味著放棄。但在具體的選擇面前，是堅(jiān)持，還是放棄，永遠(yuǎn)都是一個(gè)難題。
對(duì)于企業(yè)來說，專注意味著放棄。商機(jī)總是不斷出現(xiàn)，行業(yè)有時(shí)春天有時(shí)冬天，企業(yè)的戰(zhàn)略如何制定，堅(jiān)守還是轉(zhuǎn)移？對(duì)于管理者而言，專注意味著選擇。德魯克大師認(rèn)為管理者的兩大具體任務(wù)之一就是“平衡組織當(dāng)前的和長期的利益”。管理者都會(huì)關(guān)注未來，但是投資未來必有成本和風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)為了未來的利益損害或者放棄當(dāng)前的既得利益時(shí)，選擇就變得艱難。對(duì)于個(gè)人來說，專注意味著收心。面對(duì)外界誘惑，要能做到“兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書”。
（2）目標(biāo)的smart原則
怎樣制定目標(biāo)才是可行的呢？目標(biāo)制定中，有一個(gè)很重要的參考原則，叫作“smart原則”。s(specific)意思是設(shè)定績效考核目標(biāo)時(shí)，一定要具體，也就是目標(biāo)不可以是抽象模糊的；m（measurable）意思是目標(biāo)要可衡量，可以量化；a（attainable）意思是設(shè)定的目標(biāo)可以是高而富有挑戰(zhàn)性，但一定是可以達(dá)成的；r（realistic）意思是設(shè)定的目標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；t（time-based）意思是對(duì)設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什么時(shí)間內(nèi)達(dá)成。
根據(jù)smart原則判斷，以下哪些目標(biāo)是可行的：提高部門員工的時(shí)間管理技能。
設(shè)計(jì)和實(shí)施一項(xiàng)安全項(xiàng)目，使明年事故發(fā)生率比今年降低25％。
每一次會(huì)議都必須準(zhǔn)備好發(fā)言報(bào)告。
與hr合作，在10月1日前給所有的下屬完成一個(gè)銷售技能的課程。
明年實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績翻一番。
爭取今年的客戶滿意率比去年更好。
趕超沃爾瑪。
（3）目標(biāo)要有后勁
《讀者》幾年前刊登了一篇文章，說的是一個(gè)人在家里陽臺(tái)上種了一棵絲瓜，培育了一段時(shí)間后，絲瓜的藤開始爬滿了架。有一天，這個(gè)人發(fā)現(xiàn)藤上綻放了兩朵粉黃色的花，引來蜜蜂和蝴蝶。他想，不出一周，這朵花凋謝，定會(huì)結(jié)出嫩生生的瓜果。
可是他的母親看到了，不由分說要將這兩朵花摘去。這個(gè)人有些不明白，好不容易開花，為什么要摘掉？他的母親告訴他：靠近根開出來的花是“試花”，力不足，長不大，最終結(jié)不出果實(shí)。等到絲瓜藤子再往后攀，開出的花才能結(jié)瓜。
這個(gè)人有些迷惑了：按理說，離根近，有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，才能結(jié)出更好的瓜才對(duì)。母親繼續(xù)解釋：“絲瓜藤，目標(biāo)是向上、向遠(yuǎn)方延伸的，鉚足勁兒心無旁騖地一個(gè)勁兒將力向前面輸送，雖然路過這兩朵花，力也是不會(huì)在這歇腳的。但這兩朵是離根最近的花，得不到充足的力，還能結(jié)瓜么？正因?yàn)槿绱?，有人又說它們是懶花，而懶花，最好是將它們摘去，免得藤分散精力，摘去它們，力就通暢了，后面的花越開越歡，瓜越結(jié)越大。不信，你把它們留下來看看。”這個(gè)人有些不相信母親的話，沒有忍心把那兩朵花摘掉。果真不久，母親的話得到了驗(yàn)證，那兩朵花謝掉了，但是卻沒有結(jié)出果實(shí)。
為什么說目標(biāo)要有后勁呢？因?yàn)槟繕?biāo)的設(shè)定有高有低、有大有小，但是對(duì)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程應(yīng)該需要經(jīng)過一定的努力才能達(dá)成。否則設(shè)定的目標(biāo)就跟“懶花”一樣，看似最早開花，實(shí)則最快凋謝。往往一些人，盡管表面上獲得了一點(diǎn)成就，實(shí)際上他的潛力是可以做更大的事情，結(jié)果他被眼前的假象迷惑，停滯不前了。制定的目標(biāo)要“稍微”遠(yuǎn)大些，遠(yuǎn)大到你不能隨意輕松夠著，這樣才能激發(fā)你的“根”把后勁往更遠(yuǎn)處輸送，最終結(jié)出的“瓜”才更大。
有三個(gè)少年跑到少林寺，要求主持收他們?yōu)橥?。主持問第一名少年：“你為什么要學(xué)武功?”第一名少年回答：“師父，我身體太弱了，我學(xué)武功是要強(qiáng)身?！敝鞒钟謫柕诙倌辏骸澳悄隳?”這名少年回答：“師父，我家里富裕，每天大魚大肉，所以我吃得太肥了，我學(xué)武功是要減肥?！敝鞒纸又鴨柕谌倌辏骸澳阌譃槭裁匆獙W(xué)武功?”這名少年感慨地說：“師父，我村子里遇劫，我父母和許多鄉(xiāng)親父老都被土匪殺了。我學(xué)武功是要報(bào)仇，不讓這些土匪逍遙法外。”結(jié)果，第三名少年武功學(xué)得最好。
有兩趟公交車都是由碼頭開往城區(qū)的。因?yàn)檠赝救松?，這條線路僅僅兩輛公交車，1路和2路。開1路的是一對(duì)夫婦，開2路的也是一對(duì)夫婦。坐車的大多是一些船民，由于他們長期在水上生活，因此，一進(jìn)城往往是一家老小。
1路車的女主人很少讓孩子買票，即使是一對(duì)夫婦帶幾個(gè)孩子，她也只要求船民買兩張成人票。有的船民過意不去，執(zhí)意要給大點(diǎn)的孩子買票，她就笑著對(duì)船民的孩子說：“下次給帶點(diǎn)小河蚌來，好嗎？這次讓你免費(fèi)坐車?！?br/>
2路的女主人恰恰相反，只要有帶孩子的，大一點(diǎn)的要全票，小一點(diǎn)的也得買半票。她總是說，這車是承包的，每月要向客運(yùn)公司繳多少錢，哪個(gè)月不繳足，馬上就干不下去了。船民們也理解，幾個(gè)人掏幾張票的錢，因此，每次也都相安無事。
不過，半年后，2路公交車不見了，原來是停開了。它應(yīng)驗(yàn)了2路女主人的話：馬上就干不下去了，因?yàn)榇钏嚨娜撕苌?，?路車又多了一輛。
（4）目標(biāo)的穩(wěn)定性
唐朝的懷海禪師一日帶著他的弟子在田里插秧。但是弟子們插的秧總是歪歪斜斜的，禪師所插的秧很整齊，仿佛用尺子量過一般。弟子們見此情景十分疑惑，自己與師父同是插秧，為什么整齊度有如此大的差別呢！于是弟子們請(qǐng)教禪師，如何才能把秧苗插直。
禪師回答道：“非常簡單，只要你們?cè)诓逖頃r(shí)，眼睛盯著前方的一樣?xùn)|西，自然就能插直了?！甭犕陰煾傅慕陶d，弟子們很快就插完一排秧苗，但此次所插的苗還是成一道彎曲的弧線。弟子們覺得很奇怪，照師父說的做，怎么插得還是很歪呢？禪師便問弟子們剛才是否盯住前方一樣?xùn)|西。
“有啊，就是前面那頭牛，我們就以它為目標(biāo)的。”弟子們回答得很干脆。禪師聽了，笑著說道：“牛是移動(dòng)的，你們插的秧苗也跟隨牛移動(dòng)，自然就彎曲了?！钡茏觽兟牶竺腿恍盐颍谑沁x了遠(yuǎn)處一棵大樹作為目標(biāo)，后來所插的秧苗都十分整齊。
不斷移動(dòng)的參照物，會(huì)讓插秧變得無可依據(jù)，秧苗參差不齊；漂移不定的目標(biāo)，會(huì)讓生活失去靶心，心愿無法達(dá)成。堅(jiān)定的目標(biāo)，讓人變得執(zhí)著。如果一個(gè)人的目標(biāo)是漂移不定的，那么目標(biāo)本身在不停地發(fā)生變化，你的行為也會(huì)隨之發(fā)生偏移。比如，你年初制訂可實(shí)現(xiàn)的個(gè)人收入計(jì)劃，不能因?yàn)榻衲陚€(gè)人業(yè)績不理想而降低目標(biāo)，也不能因?yàn)榻衲旯緲I(yè)績太好而影響了你的滿意度。雖然人的一生可以分為多個(gè)階段，每個(gè)階段也可以分為不同的目標(biāo)，但是現(xiàn)階段你要堅(jiān)持固定的目標(biāo)不放棄，直到達(dá)成。如同故事中的插秧一樣，以目前這棵樹為目標(biāo)作為參照，就算下一排沒有了樹或者有一棵更漂亮的樹，你也要盯緊眼下這棵樹，堅(jiān)持插完這一排。
（5）目標(biāo)制定的專屬性
幾個(gè)同事下班后到路邊的大排檔喝啤酒。喝著喝著，大家話就多了起來。除了抱怨公司、扯扯其他人的八卦，剩下的基本上就是唉聲嘆氣了。大家有什么苦惱和郁悶?zāi)?？原來?dāng)聊到自己的同學(xué)或是朋友成就一番事業(yè)的時(shí)候，他們便會(huì)唉聲嘆氣?！八瓉碜x書的時(shí)候笨笨的，現(xiàn)在生意做得那么大”“沒想到他干那個(gè)事情也能賺到錢”，“我們?cè)瓉碓谝黄鹕习?，幾年不見差別怎么就這么大呢？”……每個(gè)人都擅長講別人的故事，可是哪一個(gè)是你自己的故事呢？
什么樣的目標(biāo)算是一個(gè)成功的目標(biāo)？擁有很多財(cái)富？掌控極大的權(quán)力？受人尊重？獲得榮譽(yù)？有自己的事業(yè)？開心快樂、無憂無慮？目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)因人而異，不存在優(yōu)劣之分，每個(gè)人都可以擁有自己專屬的目標(biāo)。
目標(biāo)雖然可以不同，但人生不能沒有自己的目標(biāo)。一定要了解自己的終點(diǎn)是什么，該如何去實(shí)現(xiàn)。如同大家都在路上走，有的人背著鐵鍬，因?yàn)樗ネ诘V；有的人一路買一路賣，因?yàn)樗錾倘?；有的人帶著書本，因?yàn)樗タ既」γ?；有的人?duì)著天空發(fā)呆，結(jié)果成了哲學(xué)家……一路上，大家都在扮演者自己的角色，做著自己的事情，你要做什么呢？一定要有一個(gè)自己的目標(biāo)，否則你總跟在別人后面，遲早會(huì)迷失方向。跟挖礦的人走怕苦，跟做生意的人走怕被騙，跟讀書的人走又怕沒有前途。最終莽莽撞撞，當(dāng)別人在路上成功時(shí)，你只有看熱鬧的份了。
一天晚上，銷售部門的李經(jīng)理開車送老板回家。那天晚上霧很大，路上的汽車又很多，車開得非常慢。過了十幾分鐘，霧越來越大，路況都看不太清了。老板倒不著急，他問李經(jīng)理：“這樣的大霧天開車，你是怎樣做到安全駕駛的？”
李經(jīng)理回答，只要跟著前面汽車的尾燈，就沒什么事。老板沉默了一會(huì)兒，突然問：“如果你是路上的頭車，你該跟著誰的尾燈呢？”
如果自己是頭車，又有誰會(huì)給自己指路？只會(huì)跟在別人的尾燈后面的人，永遠(yuǎn)不會(huì)領(lǐng)頭。你想追求更有價(jià)值的人生嗎？如果是那樣，那么你就得擁有自由思維的頭腦和做別人尾燈的意志。
別人的目標(biāo)是別人的，我們的目標(biāo)是我們自己的，人生最大的悲劇是把別人的目標(biāo)當(dāng)作自己的努力方向。我們應(yīng)該多在乎一下我們自己的東西，而不是去看別人如何如何。千萬別忘了，你是為自己活著，而不是為了別人，別人的目標(biāo)不一定適合你。
目標(biāo)分解
執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)都是一個(gè)化整為零、循序漸進(jìn)的過程，并非一蹴而就。小的諸如搬家，需要一定的任務(wù)分解規(guī)劃，先將東西整理清楚，家具等大件的物品先裝車，零散的東西需要裝箱，易于損壞的物品需要打包，貴重的東西自己隨身攜帶，最后再檢查是否物件是否有遺漏。如果總是在考慮像倒抽屜一樣把家里的東西一口氣倒在目的地，你就要花心思考慮是否要雇用一架直升機(jī)直接把房子吊走。大的諸如三峽移民，從1993年至今，移民數(shù)百萬人口，也不是一兩年就完成的。
總想“一步到位”的人，難免會(huì)產(chǎn)生這樣的情緒：容易頹廢，容易放棄，覺得任務(wù)太難了完不成，于是產(chǎn)生了焦慮心理，最后只好選擇暫時(shí)逃避。一旦把任務(wù)分成比較容易的小塊，化整為零，降低任務(wù)難度，推遲自己要放棄的心態(tài)，則每天能完成更多的任務(wù)。
1968年，美國的羅伯·舒樂博士立志要在加州用玻璃建造一座水晶大教堂。他向著名的建筑設(shè)計(jì)師菲利普表達(dá)了自己的構(gòu)思：“我要的不是一座普通的教堂，而是一座人間的伊甸園。”菲利普問舒樂預(yù)算多少，舒樂博士堅(jiān)定地對(duì)他說：“事實(shí)上，現(xiàn)在我一毛錢都沒有。對(duì)我來說，100萬美元和400萬美元并沒有區(qū)別。重要的是，這座教堂本身要具有足夠的吸引力，吸引捐助者的到來。”
教堂最終敲定需要的預(yù)算是700萬美元。這個(gè)數(shù)字不但超出了舒樂博士的承受能力，甚至也超出了他的想象范圍，其他人也都對(duì)舒樂博士說“這似乎不可能”。但舒樂博士卻想出了一個(gè)化整為零的方法。他在一張紙上寫著“700萬美元”，然后在下面寫了十行字：尋找1筆700萬美元的捐款；
尋找7筆100萬美元的捐款；
尋找14筆50萬美元的捐款；
尋找28筆25萬美元的捐款；
尋找70筆10萬美元的捐款；
尋找100筆7萬美元的捐款；
尋找140筆5萬美元的捐款；
尋找280筆2.5萬美元的捐款；
尋找700筆1萬美元的捐款；
賣掉10000扇窗，每扇700美元。
到第60天的時(shí)候，富商約翰·可林被水晶大教堂奇特而美妙的模型所打動(dòng)，舒樂博士得到了100萬美元的第一筆捐款。
到第65天的時(shí)候，一位聽了舒樂博士演講的農(nóng)民夫婦，捐出了1000美元。
到第90天的時(shí)候，一位被舒樂博士孜孜以求精神所感動(dòng)的陌生人，開出了一張100萬美元的銀行支票。
到第8個(gè)月的時(shí)候，一名捐款者對(duì)舒樂博士說：“如果你的努力能籌到600萬美元，那剩下的100萬美元就由我來支付?！?br/>
到第二年的時(shí)候，舒樂博士以每扇窗戶500美元的價(jià)格請(qǐng)求美國人認(rèn)購水晶大教堂的窗戶，付款的方法為每月50美元，10個(gè)月分期付清。實(shí)際情況比預(yù)想的要好得多，還不足6個(gè)月，一萬多扇窗戶就全部認(rèn)購?fù)戤叀＝ㄔ焖Т蠼烫米罱K一共用掉了2千萬美元，比最初預(yù)算多得多，全部是舒樂博士一點(diǎn)一滴籌集來的。
1980年9月，歷時(shí)12年，水晶大教堂全部竣工，成為世界建筑史上的一個(gè)奇跡，被譽(yù)為世界上七大教堂之一。舒樂博士將這宏偉的目標(biāo)化整為零之后，奇跡般地完成了自己的偉大目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)原本是令設(shè)計(jì)師和其他人望而生畏的夢(mèng)想，似乎是一個(gè)無論如何忙碌都無法企及的目標(biāo)，但是化整為零之后，成為了一個(gè)又一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)。
爭奪奧運(yùn)會(huì)的舉辦地，一直競爭激烈，得到舉辦權(quán)的國家舉國歡慶?？烧l又能想到，奧運(yùn)會(huì)曾經(jīng)讓舉辦國既感到榮譽(yù)又覺得尷尬。因?yàn)榕e辦奧運(yùn)會(huì)長期以來一直是一個(gè)“虧本”的買賣。1976年加拿大蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)虧損了15億美元，1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)虧損了90億美元。1984年奧運(yùn)會(huì)之前，所有的奧運(yùn)會(huì)舉辦地都是虧損的，而且越虧越多。1984年奧運(yùn)會(huì)申辦時(shí)，似乎沒有城市愿意去舉辦奧運(yùn)會(huì)了，結(jié)果去申請(qǐng)奧運(yùn)會(huì)的只有一個(gè)候選者，美國洛杉磯。
尤博羅斯，1984年美國洛杉磯奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)的主席，對(duì)奧運(yùn)會(huì)發(fā)展起到至關(guān)重要的人，因?yàn)樗_創(chuàng)了舉辦奧運(yùn)會(huì)的新時(shí)代，由他開始，奧運(yùn)會(huì)的舉辦城市開始贏利。得到了這個(gè)驀然發(fā)現(xiàn)的燙手山芋，從總統(tǒng)到州議會(huì)，只有支持的聲音，而沒有支持的實(shí)際行動(dòng)。由于得不到政府的支持，這個(gè)任務(wù)被扔向了市場，當(dāng)時(shí)45歲身任一家小廣告公司老板的尤博羅斯接下了這個(gè)差事。
尤博羅斯成為奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)的主席之后，首先用一萬美金租了一個(gè)20平方米的辦公室，買了傳真機(jī)和電話，并且雇了秘書。接下來，尤博羅斯采取了三項(xiàng)措施。
第一項(xiàng)是賣座位。與以前贈(zèng)送座位的方式不同，尤博羅斯將所有的座位按照位置的優(yōu)劣明碼標(biāo)價(jià)，即使是總統(tǒng)想看比賽，也要親自付錢買票。對(duì)于特別有優(yōu)勢(shì)的座位，尤博羅斯利用拍賣的方式自由競標(biāo)，價(jià)高者可得。
第二項(xiàng)是賣電視轉(zhuǎn)播權(quán)。賣電視轉(zhuǎn)播權(quán)在奧運(yùn)史上是第一次，以前奧運(yùn)會(huì)的電視轉(zhuǎn)播全部是免費(fèi)的，主辦方既要邀請(qǐng)記者還要為其提供非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。尤博羅斯打破了陳規(guī)，他以競拍的方式將電視的獨(dú)家轉(zhuǎn)播權(quán)賣給一家電視臺(tái)。最后他賣出了1.5億美元的高價(jià)。
第三項(xiàng)是賣贊助。以前的奧運(yùn)會(huì)也賣贊助，但是形式是只要給錢就可以，錢數(shù)越多優(yōu)惠也就越多。尤博羅斯在這里也進(jìn)行了創(chuàng)新，他將正式贊助商的總數(shù)嚴(yán)格限制為30個(gè)，規(guī)定每個(gè)行業(yè)通過競標(biāo)的方式只接受一家贊助商，利用商家爭當(dāng)行業(yè)龍頭老大的心態(tài)，促使這30個(gè)行業(yè)內(nèi)部進(jìn)行激烈的競爭，進(jìn)而最大限度地提高贊助價(jià)位。
在沒有任何政府資助的情況下，尤博羅斯創(chuàng)造了2.25億美元的贏利，從此之后把奧運(yùn)會(huì)變成了人見人愛的搖錢樹。
目標(biāo)的控制
（1）傻媳婦和面
一個(gè)傻媳婦在和面，婆婆在縫被子。不一會(huì)兒，傻媳婦喊到：“媽，水多了！”婆婆回喊：“加面！”又過了一會(huì)兒，傻媳婦又喊：“媽，面多了！”婆婆又喊：“加水！”最后，傻媳婦喊：“媽，面盆裝不下了！”婆婆喊：“蠢貨，要不是我把自己縫進(jìn)被子里，我非揍你不可！”
除了傻媳婦，把自己縫進(jìn)被子里的婆婆看起來也不怎么聰明。傻媳婦在和面的過程中一會(huì)兒加水，一會(huì)兒加面，最終達(dá)成目標(biāo)后連面盆都裝不下了。很多企業(yè)也經(jīng)常犯這樣的毛病，今年“加水”（增加招聘、增加借貸、增加庫存），明年“加面”（擴(kuò)大廠房、添置設(shè)備），隨著投入過剩，慢慢地手中的面團(tuán)“越揉越大”，最終造成了極大的浪費(fèi)。企業(yè)發(fā)展看似很快，但很大程度上是粗放式的。
（2）隕落的銥星
摩托羅拉在1987年開始了一項(xiàng)“銥星系統(tǒng)”計(jì)劃，歷時(shí)11年，整個(gè)投資共計(jì)50多億美元。它的目標(biāo)是建立一個(gè)把地球包圍起來的“衛(wèi)星圈”， 讓用戶從地球上任何地方都可以打電話。如此先進(jìn)超前的計(jì)劃，卻最終以失敗收?qǐng)觥?000年，由于種種原因，“銥星系統(tǒng)”計(jì)劃背負(fù)40多億美元債務(wù)正式破產(chǎn)。
銥星公司成立之初有良好的市場前景，那時(shí)候，移動(dòng)電話還是奢侈品，手機(jī)還不能漫游，銥星公司全球覆蓋系統(tǒng)無疑是一項(xiàng)創(chuàng)舉。然而這一項(xiàng)偉大的計(jì)劃，從1991年一直持續(xù)到1998年，才把最后一顆衛(wèi)星送上天。在這個(gè)時(shí)候，手機(jī)已經(jīng)是很常見的東西了，而且漫游也不再是多么難的事。1999年，銥星公司無法償還巨額債務(wù)，申請(qǐng)破產(chǎn)，2000年終止向客戶服務(wù)，并著手銷毀66顆通信衛(wèi)星。
銥星公司發(fā)射了66顆衛(wèi)星，如此大手筆、高技術(shù)要求，都擋不住銥星公司在市場上被淘汰的命運(yùn)，這是為什么？
第一，耗費(fèi)高。銥星手機(jī)售價(jià)定為4000美元，通話費(fèi)為7美元/分鐘。當(dāng)時(shí)市場上的其他手機(jī)售價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)價(jià)格，通話費(fèi)僅為銥星的幾十分之一。
第二，目標(biāo)客戶定位錯(cuò)誤。銥星稱自己的用戶是“付錢不看賬單的一群人”，這個(gè)耗資50億美元建立的貴族系統(tǒng)，到破產(chǎn)時(shí)全球用戶僅有5.5萬人，中國用戶不到1000人，而想要不虧本至少需要65萬個(gè)用戶。
第三，產(chǎn)品設(shè)計(jì)過時(shí)。銥星手機(jī)重454克，使用之前必須經(jīng)過特殊培訓(xùn)，每個(gè)電話機(jī)必須附帶整整一個(gè)背包的附件，而當(dāng)時(shí)市面上普通手機(jī)的重量不到100克。
第四，技術(shù)落后。由于使用衛(wèi)星信號(hào)，使用銥星手機(jī)的用戶必須在露天的地方才有信號(hào)，導(dǎo)致在室內(nèi)和車內(nèi)無法使用手機(jī)。
最后，生產(chǎn)效率差。一個(gè)用戶訂購一部銥星電話，但卻要等半年的時(shí)間才能到貨。
目標(biāo)管理要求管理者與執(zhí)行者要與時(shí)俱進(jìn)，時(shí)刻關(guān)注經(jīng)營環(huán)境的變化，保持達(dá)成目標(biāo)策略的適應(yīng)性和靈活性，尤其是團(tuán)隊(duì)中長期目標(biāo)的設(shè)定一定要有適度的彈性，切忌僵硬。在目標(biāo)執(zhí)行過程中，通過對(duì)目標(biāo)執(zhí)行的監(jiān)控和反饋隨時(shí)獲取信息。一旦某一環(huán)節(jié)出了問題，應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整資源以確保目標(biāo)的完成。
（3）豐田踏板門風(fēng)波
2010年，豐田汽車遭遇“踏板門”事件。事情發(fā)生后的兩周，豐田已召回超過346萬輛汽車，這是豐田20年來遇到的最大一次信任危機(jī)！在外界對(duì)汽車質(zhì)量的討伐聲中，作為全球榜樣的“豐田生產(chǎn)方式”也遭到質(zhì)疑。龐大召回?cái)?shù)字背后，是難以預(yù)估的經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失。豐田的精益生產(chǎn)方式失靈了嗎？
第一，豐田每年在本土生產(chǎn)400多萬輛汽車，其中大部分用于出口。這種對(duì)于出口的依賴，讓豐田在金融危機(jī)中遭到重創(chuàng)。日元對(duì)美元的匯率變化，使豐田蒙受了巨額損失，但這是日本其他汽車生產(chǎn)商也會(huì)遇到的問題，并不是造成豐田問題的主因。
第二，2000年，豐田雄心勃勃推出了21世紀(jì)成本競爭力建造計(jì)劃ccc21，其目標(biāo)是使180個(gè)主要零部件的價(jià)格降低30%。通過該計(jì)劃，豐田在過去五年時(shí)間里節(jié)約了將近100億美元，成本大量縮減，零部件商在質(zhì)量環(huán)節(jié)無力苛求，零部件如何不出問題。
第三，管理與規(guī)模不匹配。豐田是家族控制的企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人需要看著豐田家族的眼色行事，言聽計(jì)從，雖然每個(gè)ceo都想在自己任內(nèi)迅速做出成績，短視行為不可避免，創(chuàng)新乏力。
第四，雇傭員工終身制，曾是豐田成功的企業(yè)文化卻使豐田一方面工廠外遷；另一方面本土繼續(xù)保留大量員工，缺乏企業(yè)活力和創(chuàng)造力在所難免。
最后，零部件體系封閉。與通用、福特等強(qiáng)調(diào)零部件供應(yīng)商之間的殘酷淘汰不同，豐田愿意保證零部件企業(yè)的合理利潤，保證它們持續(xù)成長。當(dāng)豐田快速增長時(shí)，這種近親繁殖的弊端還不容易顯現(xiàn)，一旦增長速度放慢，供應(yīng)體系的利潤下降，產(chǎn)品的質(zhì)量就會(huì)受到考驗(yàn)。豐田在全球26個(gè)國家迅速開設(shè)新工廠，少數(shù)新供應(yīng)商進(jìn)入到豐田體系中來，如這次生產(chǎn)油門踏板的cts，這些新供應(yīng)商更難控制……豐田背上了世界銷量第一的包袱，之所以快速擴(kuò)張，就是為了保住世界第一的地位。結(jié)果，不但將“第一”拱手讓給了大眾，自身也陷入了質(zhì)量問題旋渦。
（4）迪斯尼的排隊(duì)措施
眾所周知，迪斯尼是一家非常有名的綜合性娛樂公司，這個(gè)公司近幾年發(fā)展迅猛，產(chǎn)品眾多。迪斯尼最具代表性的產(chǎn)品莫過于它的主題公園，每年都有大量的游人前往。
但是，當(dāng)人們到了主題公園的時(shí)候，最令人感到厭煩的事莫過于排隊(duì)等候了。在人們最想玩的項(xiàng)目面前，隊(duì)伍排得最長，這些人能為迪斯尼帶來巨大的利潤?？墒牵抨?duì)會(huì)影響游客的心情，如果等待時(shí)間過長，許多人就會(huì)選擇放棄。為了解決為游客提供更好的服務(wù)的問題，迪斯尼對(duì)自己的服務(wù)流程做出了一系列調(diào)整，甚至對(duì)員工的崗位設(shè)計(jì)都采取了變通的方式。
起初，迪斯尼設(shè)置了“小丑”這個(gè)崗位。當(dāng)人們排著長隊(duì)心情煩躁的時(shí)候，隊(duì)伍的旁邊就會(huì)蹦出一個(gè)小丑，為游人提供各種滑稽的表演。小丑的出現(xiàn)，在一定程度上改善了游人焦急等待的心情，尤其可以吸引小朋友的注意力。
但是，總看小丑表演也會(huì)心生厭煩，于是，迪斯尼又設(shè)置了第二個(gè)崗位。這個(gè)崗位的產(chǎn)生來源于對(duì)顧客需求進(jìn)行的深層次的分析。迪斯尼充分利用顧客排隊(duì)等待的這段時(shí)間，為顧客辦理各種需要事項(xiàng)，如預(yù)訂酒店、安排后續(xù)的旅行路線、預(yù)訂機(jī)票等。這個(gè)崗位可以被稱作“雜事處理崗”。這些問題的有效解決，在很大程度上緩解了游人的焦急情緒。
經(jīng)過觀察，迪斯尼發(fā)現(xiàn)，排隊(duì)等待的人群中最煩惱的就是站在隊(duì)伍最后的那個(gè)人。為了解決這個(gè)問題，迪斯尼確定了這樣一個(gè)程序，即每過5分鐘廣播一次最后一名游客到達(dá)售票處還需要的時(shí)間，人最害怕的就是未知的東西，一旦有了答案，最后一名游客的心情也就平和了許多。
目標(biāo)的調(diào)整
（1）不拉馬的兵
一個(gè)年輕的炮兵軍官上任，到下屬部隊(duì)開展了視察工作。他發(fā)現(xiàn)，在炮兵進(jìn)行操練時(shí)，總有一個(gè)士兵站在炮管下面，紋絲不動(dòng)，既不握槍也不扶炮，只是一起跟隨操練。他考察了幾個(gè)部隊(duì)，都是如此。于是，他感到很納悶，便問炮兵團(tuán)長。團(tuán)長撓了撓頭，一時(shí)懵了，良久，他答道：“操練條例就是這樣規(guī)定的?！苯又@位新上任的軍官又問了好幾個(gè)資深軍官，答案一樣。
回去后，炮兵軍官很不滿意，他想把這個(gè)問題弄明白。于是，他大量翻閱軍事文獻(xiàn)，終于找到了原因。長期以來，炮兵的操練條例依然按照非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則制定，在非機(jī)械化時(shí)代，大炮要用馬車運(yùn)到前線作戰(zhàn)，而由于機(jī)械化不高，每次大炮發(fā)射后，由于后坐力的緣故，再次發(fā)射，都會(huì)有所偏差。所以，為了減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間，就需要一位士兵拉著馬車，不讓馬車有絲毫移動(dòng)。但是，現(xiàn)在的自動(dòng)化和機(jī)械化程度如此之高，大炮已經(jīng)不需要馬車?yán)?，這樣的“拉馬角色”也是多余。但是，因?yàn)闂l例沒改，就造成了眾多不拉馬的兵。
還有一個(gè)故事，說的是一個(gè)人在路上看到兩個(gè)工人在勞動(dòng)。一個(gè)工人拿著鏟子，正在路邊挖坑，他每隔三米挖一個(gè)坑，挖得很認(rèn)真，也很工整；另一個(gè)工人卻跟在第一個(gè)工人身后，把前一個(gè)工人挖好的坑馬上回填起來。這個(gè)人覺得很奇怪，便問其中的一個(gè)工人：“為什么你們一個(gè)挖坑，另一個(gè)馬上便把坑給填起來呢？”那個(gè)挖坑的工人答道：“我們是在綠化道路，我負(fù)責(zé)挖坑，第二個(gè)人負(fù)責(zé)種樹，第三個(gè)人負(fù)責(zé)填土。不過，今天第二個(gè)人請(qǐng)假?zèng)]來，但是我們的工作還是要繼續(xù)?！?br/>
一個(gè)不拉馬的士兵，兩個(gè)做無用功的工人，他們都嚴(yán)格執(zhí)行了制度，他們也都很盡責(zé)，但效果卻是相反的。問題究竟出在什么地方？如果他們所處的外部環(huán)境發(fā)生了變化，按理說工作流程和工作內(nèi)容也應(yīng)該隨之變化，然而他們卻沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，仍然按照原來的模式行事。
機(jī)械執(zhí)行、照抄照搬是很多企業(yè)存在的問題，沒有及時(shí)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，那么過程就不是在執(zhí)行，而是在破壞執(zhí)行。在工作中，有的員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)不能結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況，按部就班、照本宣科；有的工作內(nèi)容缺乏針對(duì)性、指導(dǎo)性、創(chuàng)造性；有的員工因循守舊，不主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)、新本領(lǐng)，習(xí)慣走老路。
許多企業(yè)的目標(biāo)往往幾年來都沒有變化，這樣的目標(biāo)往往跟不上變化，目標(biāo)考核成了走形式。所以，目標(biāo)必須根據(jù)形勢(shì)的變化及時(shí)地調(diào)整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，這些都必須在目標(biāo)中得到及時(shí)的體現(xiàn)。另外，企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)是什么，未來有什么變化，這時(shí)都需要對(duì)目標(biāo)做及時(shí)增減。不僅目標(biāo)要及時(shí)調(diào)整，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)權(quán)重也要隨時(shí)調(diào)整，這樣才能及時(shí)反映出企業(yè)的經(jīng)營重心。
目標(biāo)設(shè)計(jì)是非常靈活的。企業(yè)重點(diǎn)是什么，就可以考核什么；企業(yè)關(guān)注什么，就可以考核什么。目標(biāo)就是標(biāo)桿，就是指揮棒，往哪里指，人員就會(huì)往哪地方走。通過調(diào)整目標(biāo)，就會(huì)調(diào)整人員的行為，促使人員朝企業(yè)希望的方向發(fā)展。
（2）及時(shí)的轉(zhuǎn)身
20世紀(jì)70年代，農(nóng)村路邊的墻上寫著“實(shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化”，然后就變成“生男生女都一樣”，后來又變成“奔小康”；20世紀(jì)80年代，萬元戶是值得羨慕的，而隨著人均收入增加，現(xiàn)在這個(gè)詞已經(jīng)成了歷史概念；20年前，一個(gè)中專生找工作會(huì)很順利，現(xiàn)在大學(xué)生都不好找工作了。每個(gè)時(shí)代的追求不同，目標(biāo)也會(huì)隨之變化。所以說目標(biāo)在短期內(nèi)是固定的，長期內(nèi)卻是動(dòng)態(tài)的。因?yàn)樵诎l(fā)展過程中，環(huán)境不停在變，人不停在變，資源也不停在變，所以及時(shí)調(diào)整目標(biāo)、應(yīng)急而動(dòng)，才能成為保證持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。
2003年，全球傳統(tǒng)影像業(yè)巨頭柯達(dá)公司宣布了一項(xiàng)驚人的調(diào)整計(jì)劃：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)，將公司的未來寄托于新興的數(shù)碼產(chǎn)品市場?？逻_(dá)公司稱，將不再向傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù)進(jìn)行任何重大的長期投資。這個(gè)做膠卷出身的百年影像巨人經(jīng)歷了一番前所未有的“陣痛”——減產(chǎn)、裁員、出售，完成從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)到數(shù)碼的轉(zhuǎn)身。
數(shù)碼相機(jī)在技術(shù)效果等各方面已經(jīng)完全可以取代膠卷相機(jī)，而且在快捷、方便、簡單上占了大優(yōu)勢(shì)?？逻_(dá)公司建于1907年，盡管在膠卷相機(jī)上曾經(jīng)是毫無爭議的龍頭老大，但從目前的市場占有率上來看不容樂觀。在高科技發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的大潮下，挑戰(zhàn)是顯而易見的。話又說回來，盡管現(xiàn)在柯達(dá)的數(shù)碼相機(jī)的市場占有率不如別的一些品牌，但至少這個(gè)轉(zhuǎn)變還是很及時(shí)的，柯達(dá)使自己避免成為了一個(gè)被市場淘汰的品牌。
其實(shí)，調(diào)整與更新既定的目標(biāo)并不難。第一，要發(fā)現(xiàn)變化。變化可能來自外部，如經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策導(dǎo)向、突發(fā)事件等；也可能來自內(nèi)部，如人員的變動(dòng)、資源的變動(dòng)等。變化可能是于己有利的，也可能是于己不利的。變化可能比較劇烈，也可能比較平緩而一時(shí)不易察覺。要培養(yǎng)分析環(huán)境和自身的能力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)變化，分析發(fā)生變化的緣由及對(duì)目標(biāo)發(fā)展的影響。第二，要明確需要。變化，對(duì)目標(biāo)發(fā)展可能會(huì)帶來新的機(jī)遇，也可能會(huì)形成一些阻力和障礙。這時(shí)候要對(duì)發(fā)展需要有明確的定位與評(píng)估。第三，要采取措施進(jìn)行調(diào)整。前兩步是應(yīng)對(duì)變化時(shí)首先需要做出的冷靜分析和判斷，之后就需要采取行動(dòng)進(jìn)行調(diào)整了，調(diào)整一定要及時(shí)、理性。
不單是企業(yè)戰(zhàn)略，在用人方面也要根據(jù)需要及時(shí)調(diào)整。有的人戰(zhàn)爭時(shí)是個(gè)將才，可是在和平時(shí)期，讓他去當(dāng)個(gè)小官都當(dāng)不好；有的人生意做得很大，但讓他正兒八經(jīng)地管理企業(yè)時(shí)卻一塌糊涂；有的演員一輩子演了許多角色，但讓他去當(dāng)導(dǎo)演卻拍不出好片子。所以精明的管理者要懂得知人善任、因時(shí)而用。
很多中小企業(yè)的老板，創(chuàng)業(yè)多年，終于打下一片江山。生意越做越大，當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)伙伴卻成為了老板的心病，這幫“開國元?jiǎng)住痹谄髽I(yè)的創(chuàng)業(yè)初期立下了汗馬功勞。于是隨著企業(yè)的發(fā)展，他們的職位越來越高，權(quán)力也越來越大，都成了公司的高層管理人員。然而，這些“老臣”中漸漸有些人安于享樂、不思進(jìn)取，他們的能力已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，雖然在崗位上也有一些作用，但很大程度上卻阻礙了有才之人的晉升。
面對(duì)這種情況，很多老板往往陷入兩難的處境：一方面，這些功臣資歷深、功勞大，不給一定的職位于情于理都說不過去，處理不好還會(huì)背個(gè)“卸磨殺驢”的罪名；另一方面，這些人的知識(shí)和能力確實(shí)難以勝任他們的“高位”，有能之人多有不服，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)留不住人才。
如何對(duì)待功臣？《資治通鑒》中記載了這么一個(gè)故事：唐代安史之亂時(shí)，郭子儀、李光弼兩員大將為匡扶唐室、平息叛亂立下了汗馬功勞，毫不夸張地說，這兩人對(duì)唐王朝有再造之功?？墒钦踢€沒打完，皇帝就犯愁了。這二人都是宰相，官位已經(jīng)到頭了，再若立功，則無官可賞了。正當(dāng)皇帝犯愁的時(shí)候，李泌進(jìn)言“官以任能，爵以酬功”——官職不是獎(jiǎng)品，有能力的人才能當(dāng)官，有功勞的人應(yīng)該得到的是爵位而不是官位。以官賞功有兩大弊病，首先，如果有功的官員被任命到他不能勝任的位置上去，會(huì)誤事；其次，如果功臣位高權(quán)重，就難以制約。在我國古代的“官”和“爵”是相對(duì)獨(dú)立的兩套系統(tǒng)，官位代表的是權(quán)力，爵位象征著待遇和榮耀，爵位而且往往可以世襲。