其次，做別人不做的事。拿我和大家交流這事來說，這不是總經(jīng)理做的事。做價值觀的工作，做員工培訓的工作，這些事都是董事長或創(chuàng)辦人應該做的，總經(jīng)理做得相對較少。

    再有就是算那些算不清的賬。什么叫算不清的賬？一件事情，你做或不做，對經(jīng)理來說這筆賬是算得清的，比如一共花了幾千萬，有沒有回報。誰能告訴我蓋教堂的回報是多少？誰也說不清。但如果沒有教堂，這個組織、這個系統(tǒng)還能成立嗎？不能。所以，只要能承受住，我們就要做這件事情。

    有三個因素導致你的賬算不清楚：第一，時間；第二，跟誰做；第三，在哪兒做。時間、地點、人物會使你的價值觀發(fā)生變化，你對同樣一件事情的判斷就會不一樣。董事長要算的是什么？就是在準確的時間，把要做的事情跟合適的人聯(lián)系起來。比如，我們說要學習萬科，那就把萬通和萬科捆在一起，我即使成不了萬科，也是一家比較好的企業(yè)。所以，我們說“學先進、傍大款、走正道”，學了先進，我就是次先進。取法乎上，僅得乎中，雖不能至，心向往之。我就做次先進，永遠做次先進，萬一先進倒下了，我就變成先進了。這就是董事長要決定的事，你要告訴大家學先進，也就是說，首先要傍著好人。因為我們和泰達在一起，和萬科在一起，所以萬通就漲價了。如果我們選了一個壞股東進來，這個股東出事了、坐牢了，那萬通也就垮了。我曾經(jīng)接觸過一家企業(yè)，它在國美出事前接受了黃光裕的一筆個人投資，因此后來它遇到了一點兒小困難。所以，作為董事長，你要選擇什么錢和你發(fā)生關系，這就相當于選擇哪個“大哥”，你至少得找個蔡鍔，才能千古流芳。

    要用職業(yè)經(jīng)理人，不用職業(yè)經(jīng)理人文化

    我們在紐約做中國中心，“9·11”事件之后的第二年我們就開始做，做了六年才簽下合約，那就是靠時間。我們開始做這個項目的時候，匯率是八點幾，現(xiàn)在是六點幾，等到我們交付使用的時候或者投資高峰的時候，可能更低了，光是因為匯率，我們就少賺了好幾億的錢。

    所以，董事長要做的事情就是科學治理，要讓董事會像董事會，董事長像董事長，經(jīng)理人像經(jīng)理人。同時，要按照市場的標準來做公司，而不是按照領導的標準，也不是按照“大哥”的標準，更不是按照簡單的東一嘴西一嘴的標準。市場的標準很清楚，就是價值觀清楚，治理結構清楚，產(chǎn)品好，服務好，才會有溢價，就這么簡單。有一度我常說，我們把過去老奶奶講的話都記起來了，就是科學治理了。第一，別騙人，要做好人；第二，別做太冒險的事，有多大能耐做多大事；第三，要對弟弟妹妹好，對周圍的人好。仔細想想，道理就是這么簡單，只不過教授把它用另一套語言闡述了出來。實際上，所謂科學治理，就是做好人，做好公司，而不是做一般的公司。在我剛才講的第二個階段-公司年代，就是做一般的公司。到了科學治理階段，就要做好公司，僅僅是在“公司”前面加了一個“好”字，你的公司在組織上就要發(fā)生很大的變化。比如，做一般的公司可以沒有董秘，但做好公司必須有一個董秘。雖然做好公司的成本很大，但它是有溢價的。

    總之，企業(yè)在發(fā)展過程中要想突破增長極限，最重要的一件事就是：隨著社會制度和外部環(huán)境的變化，我們要不斷地反省公司的組織是不是要發(fā)生變革，過大了是不是要把它拆小，太小了是不是要把它捏起來。

    企業(yè)發(fā)展到了一定的時候，科學治理也會出現(xiàn)問題。拿萬通來說，問題就在于缺乏創(chuàng)新的動力。大家都是對程序負責，這就造成公司出現(xiàn)了柳傳志批評的只有經(jīng)理人而沒有主人的情況。馬云他們始終在講要用職業(yè)經(jīng)理人，不用職業(yè)經(jīng)理人文化。職業(yè)經(jīng)理人只對流程負責，對結果不負責，而且總是在夸大自己的能力，為下一次跳槽做準備，這就是職業(yè)經(jīng)理人文化。

    為了解決這個問題，我們建立了基金，建立了創(chuàng)新的機構，同時又用自由的小公司-私人公司的方式來做一些創(chuàng)新的活動，比如我們提出“立體城市”的概念。我們用這樣的方式來激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新的活力。否則，你的組織就會變得很沉悶，沒有活力。總之，組織變革不是一件有截止日期的事情，而是一件不停變化的事情。

    所以，在科學治理階段，民營企業(yè)家要明確治理重點，分清管理職能，挖掘溢價因素，給企業(yè)留下三套法寶，并做好自己該做的三件事。

    讓公司的組織結構特種部隊化

    關于組織的變革，還有一個問題沒有說清楚，就是組織在未來到底會如何變化。

    我發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，二戰(zhàn)以后，世界上很多大公司的ceo都來自軍隊，出身軍隊的ceo比出身哈佛的多。《財富》雜志曾經(jīng)刊登過一組文章，專門介紹未來美國的公司的ceo都是一些什么樣的人。其中重點介紹的都是在伊拉克、阿富汗打過仗的軍人，以及他們在軍隊里鍛煉出了怎樣的領導力。所以，從組織變革的角度來說，企業(yè)的很多變革其實是和軍隊的變革有相似之處的。那么，我們就來看看，世界上的軍事變革究竟走了一些什么樣的道路，有沒有企業(yè)可以借鑒的東西。

    “9·11”事件之后，全世界的軍事組織有一個很重要的變化，就是要對付“基地”組織。怎么對付呢？就是利用特種部隊，比如美國有海豹突擊隊，中國有雪豹突擊隊，等等。也就是說，這些軍事變革都來源于特種部隊的思維。什么叫特種部隊的思維？這種思維給大家?guī)砹耸裁磫⑹荆?br/>
    “基地”組織是什么樣的？“基地”組織是分子狀的，它是用價值觀來協(xié)調(diào)的，它的成本是各自分擔的，方向是一致的。這是一種很有效的組織模式。

    “基地”組織制造“9·11”事件的成本大概是24萬美元，而美國的全部損失，間接的、直接的加起來總共是8000多億美元。最不可思議的是，所有替拉登執(zhí)行任務的人，一年前就知道這件事了，但組織要求他們不能跟家里人講，結果沒有一個人跟家里人講。當你知道自己要死的時候，而且一年前就知道，你還能這么沉得住氣，這是很難做到的。而且，在臨上飛機執(zhí)行任務前，他們把結余的經(jīng)費（大概還有不到四萬美元）都退還給組織，一分錢都不貪污。所以，“基地”組織的力量是很強大的，一個人可以和一個國家發(fā)生戰(zhàn)爭，這就是現(xiàn)在所謂的非對稱性戰(zhàn)爭?！?·11”事件發(fā)生以后，布什政府面臨的首要選擇就是立即開戰(zhàn)。但是，如果按照傳統(tǒng)的方式，在阿富汗集結、部署軍隊至少要三個月到半年，后勤、給養(yǎng)等所有準備工作都做好，才能開始折騰。

    對于美國這樣一個超級大國來說，這是不可容忍的事情。人家打了你一巴掌，你卻說半年以后再報仇。除非像中國人說的那樣，君子報仇，十年不晚，先給自己找個臺階下再說。但是，依美國的性格，這樣做是不可能的。你給我一拳，我立即要十倍奉還給你，否則我這個“大哥”就沒法兒當。

    但如果真的馬上打，除了原子彈，其他的辦法都很慢。因此，美國國防部部長拉姆斯菲爾德提出一個建議，說他們不能用常規(guī)戰(zhàn)爭的方法打，必須用特種部隊打，用特種部隊立即開戰(zhàn)，宣布戰(zhàn)爭開始。大家不能想象，布什宣布開戰(zhàn)后，到阿富汗本土去作戰(zhàn)的美軍一共只有120多人，結果這場戰(zhàn)爭不到兩個月就結束了，就把塔利班趕走了。事后，美國掀起了軍事變革和組織變革的熱潮。我們來看看他們的特種部隊的運作模式是怎樣的。

    有本書非常有意思，講的是美國的特種部隊在阿富汗抓拉登的經(jīng)過。他們的特種部隊的基本組織架構是三個人組成一個戰(zhàn)斗小組，這個小組就是前端的執(zhí)行人員，非常厲害。在如今的互聯(lián)網(wǎng)時代，信息已經(jīng)實現(xiàn)了互通互聯(lián)，一個單兵的能力相當于傳統(tǒng)的一個營的能力。這三個人，一個是專門組織打仗的戰(zhàn)斗專家，一個是通信專家，負責處理所有的信息，還有一個是武器專家，負責炸藥、導彈等。我去美國的時候曾看到過一張表（大家在網(wǎng)上也可以看到），是美國在阿富汗戰(zhàn)爭中的預算。這個預算是透明的，而且非常精確。精確到什么程度？每天最后的那幾位數(shù)字都在跳，美國人民每時每刻都能知道他們在阿富汗花了多少錢，每一分錢用在了哪里。這和我前面講到的情況很一致，這個三人小組，為什么要有一個武器專家？實際上，花多少錢都是由他控制的，用什么樣的武器，每種武器多少錢，他從電腦里調(diào)出資料來一看就一清二楚了。

    我和王石曾去過阿富汗，從阿富汗北部到南部，穿過喀布爾，到開伯爾山口，到托拉博拉地區(qū)，到白沙瓦地區(qū)，都走了一遍，所以我對這個故事深信不疑。當時，這三個人到了阿富汗以后，所有北方聯(lián)盟的人都不相信，說美國人說大話辦小事，就來三個人，這仗我們怎么打？美國人跟他們講，你們不用著急，不用你們打仗，你們就看我們打。這幫人還是不信，美國人就說他們只需三個小時就可以成軍。他們大概看了一下這幫人的身材，高矮胖瘦等，然后通信專家把每個人的數(shù)據(jù)搜集起來，發(fā)了封郵件出去。三個小時后，所有裝備就空投過來了，一人一包，衣服、褲子、鞋、帽子……什么都有。可見，這三個人后面有強大的供應鏈在支持。

    這樣，北方聯(lián)盟的人就全副武裝起來了，但他們還是不踏實，說人太少，還是沒法兒打。美國人讓他們帶路往前走，結果看到了很多塔利班的人，他們很害怕。美國人說你們不用動，在這兒看著就行，然后就拿出紅外掃描儀掃描，鎖定敵人的位置（其實就是進行衛(wèi)星定位）。鎖定以后，武器專家就開始在電腦上算，算什么呢？算武器的配比。如果你用威力過大的爆炸武器，把人炸得血肉橫飛，衛(wèi)星照片一拍，聯(lián)合國一看，全世界都會譴責你。但如果武器的威力不夠，沒把敵人炸死，你就完成不了任務。所以，他要選擇性價比高（太貴了也不行，有預算）而且爆炸以后剛好能把敵人都炸死的武器，這樣就可以避免受到國際輿論的譴責。算完以后，武器專家發(fā)出信息。這時候，在天上等著的美軍飛機就根據(jù)指令重新裝彈，然后在幾十公里外發(fā)射炸彈，炸彈剛好在塔利班頭頂上爆炸?？吹竭@一幕，北方聯(lián)盟的人都蒙了，說這是天兵天將。

    美軍在伊拉克打仗也是如此，現(xiàn)代戰(zhàn)爭基本上都是這樣的模式，也就是前端非常機動、非常分散，靠互通互聯(lián)調(diào)動中央后臺，而后臺的支持系統(tǒng)和指揮系統(tǒng)非常龐大。大到多少呢？像這樣的三人小組，后臺的支持系統(tǒng)大概需要5000萬美元，每個人配的裝備大概是20萬美元，這就是現(xiàn)在特種部隊成本的基本配置。

    事實上，企業(yè)也是如此，以往是前臺特別大，比如銷售撒出去一大幫人，天天跟客戶吃飯喝酒，但后臺的支持、分析系統(tǒng)并不大，老板在后面拍個腦袋就完了?，F(xiàn)在，美國的大公司已經(jīng)逐步開始“特種部隊化”，因為信息技術發(fā)達，互通互聯(lián)，所以前臺單個人的決策、指揮、行動能力在增強，更重要的是后臺的數(shù)據(jù)處理，成本大部分都發(fā)生在后臺。我們過去看電影，經(jīng)常能看到飛機炸橋的情景。飛機來來回回飛，往下扔一堆炸彈，大部分都扔到水里了，偶爾有一兩個炸到橋上。也就是說，70%的成本都花在了找目標上，靠的是數(shù)量，只有30%的炸彈起了作用。美國打伊拉克的時候，薩達姆天天躲，稍微一不躲，“捕食者”無人機就把他給炸了。其實，炸彈的成本有多少并不重要，找目標才是成本的主要部分。在以前的戰(zhàn)爭形態(tài)中，因為沒有先進的通信技術，找目標很難，只能派個偵察員在前面抓個舌頭。如今，找目標靠的是先進的通信設備，這部分成本越來越高，而炸藥的成本其實并不高。也就是說，提高行動的準確性、有效性、即時性才是最重要的。

    戰(zhàn)爭是具有高度對抗性的，大家都想消滅對方，這是軍事組織的生命力，再沒有比軍事組織對抗度更高的組織了。另外，戰(zhàn)爭都是動態(tài)的，叫作變動中的對抗性訓練，你躲我也躲，你藏我也藏，你變我也變。但商業(yè)組織都是靜態(tài)的，商學院講的都是靜態(tài)競爭模型。所以，能在部隊中生存的人比一般商業(yè)組織中的人要厲害。沃爾瑪曾經(jīng)有個計劃，專門招從伊拉克回來的軍人。美國有一個青年楷模（像咱們的十大杰出青年一樣），畢業(yè)于西點軍校，然后到伊拉克服役，又到沃頓商學院讀書，還沒畢業(yè)就被美國的大公司以20萬美元的年薪請走了。

    因此，商業(yè)組織的變革有一種可能，就是借鑒特種部隊的做法，也就是說，加強后臺的力量，加強互通互聯(lián)的能力，以保證組織的活力，防止組織變得因規(guī)模龐大而效率低下。所以，我們不僅要科學治理，還要找到能夠戰(zhàn)勝競爭對手的組織上的優(yōu)勢?，F(xiàn)在，包括俄羅斯、中國在內(nèi)的全球的軍事變革都趨于特種部隊化，特種部隊的人越來越多，常規(guī)部隊的人越來越少，這是一個很有趣的現(xiàn)象。實際上，就組織變革來說，我們現(xiàn)在面臨的一個問題就是：怎樣在變動中尋求競爭優(yōu)勢和組織優(yōu)勢，也就是怎樣在變動的對抗中獲得先發(fā)制人的優(yōu)勢。

    當然，不同的組織，情況不盡相同，不能一概而論。不是說我講的就是絕對真理，只是這個問題應該引起企業(yè)老板的重視，要針對公司的業(yè)務，不斷調(diào)整你的組織，這是非常重要的。

    總之，特種部隊式的組織結構是企業(yè)未來的轉變方向，我們要增強后臺的科學分析、指導和支撐能力，縮減前臺的資金和資源消耗，這將會為民營企業(yè)突破增長極限提供無窮的動力。