面對頭頂上中華集團這座大山，其他自主品牌的日子過得很是艱難，尤其是沒有合資品牌利潤支撐的企業(yè)更是難熬。

    奇瑞汽車放手一搏開創(chuàng)觀致品牌，給了同屬難兄難弟的長城汽車很大啟發(fā)，他們也開始在內部悄然成立了新品牌研發(fā)項目組，打算從消費升級入手開創(chuàng)出新賽道。

    不成功則成仁，再不有所改變的話，就要學習比亞迪退出汽車行業(yè)了。比亞迪可以繼續(xù)從事代工行業(yè)，而奇瑞、長城這樣的自主品牌一旦退出又能做什么呢？

    他們已經從全國市場消退，成為偏距一隅的地方品牌，依靠地方保護茍延殘喘。難不成真要去開發(fā)房地產，要知道汽車工廠可是有許多位置不錯的土地，開發(fā)一塊地抵得上造車干一年了。

    跟長城這樣的純民企相比，奇瑞還有一種身份是地方國企，在安淮省的大力推動下，傳聞多年的奇瑞、江淮這兩大地方國有車企合并有望達成。要知道連一汽、東風和長安都可以不計前嫌結盟，那么同屬安淮省的兩大車企合并，也不是難題。奇瑞擅長乘用車，而江淮擅長商務車，兩者結合從理論上應該說算是互補之舉。

    雖然這個時間點看上去有些遲了，并且企業(yè)內部也有阻力，但明天的事情誰也說不準，開始思考后路也算是未雨綢繆。

    去年中國汽車市場繼續(xù)大爆發(fā)，銷量一舉突破2000萬，達到2130萬輛的好成績。跟上一年相比，增加了270萬輛，增幅保持著兩位數(shù)。在一線城市車輛保有量趨向飽和情況下，二三線城市開始發(fā)力，成為市場紅利的新一波來源。

    依照中國當前城鎮(zhèn)化進程速度，二三線城市之后，不出5年時間就輪到四五線的縣域經濟貢獻，由廣大“小鎮(zhèn)青年”來支撐新一波消費人群。也就是說，中國汽車市場至少還有8至10年時間的紅利可吃，足夠中華集團吃成胖子了。

    感謝中國市場這個根據(jù)地，讓中華集團2011年銷量再創(chuàng)新高，跟去年618萬輛相比，今年全球總銷量突破700萬，達到了732萬輛好成績。一躍成為全球排名第三大的汽車巨頭，僅次于大眾816萬、豐田795萬之后。去年地震海嘯引發(fā)的供應鏈中斷影響，日系車企受影響最大，連豐田也跌下了蟬聯(lián)好幾年的頭把交椅，被大眾汽車超越。

    不過前三強之間差距并不大，為了繼續(xù)沖擊全球汽車寶座，大家都定下了5年后要沖擊1000萬輛大關的目標。按照中華集團這樣的兩位數(shù)增長速度，5年后就能達到千萬輛的數(shù)字，屆時能夠真正為中國汽車工業(yè)正名了。

    可以預見，未來三到五年，全球汽車市場的競爭將更加激烈，大眾、豐田和中華集團將在全世界展開廝殺。大眾的基本盤在歐洲，豐田的基地在北美，而中華集團大本營在中國。三家各自占據(jù)全球三大汽車市場之一，都紛紛向對方的基地滲透。誰能拿出更有競爭力的產品，誰就能在激烈競爭中笑到最后。

    中華集團已經確定旗下兩大主力品牌下一代車型的家族設計語言，并且玄武平臺經過升級后全新進化，打造出全新的“青龍”構架。該全新構架不同于之前的統(tǒng)一車型平臺，而是重塑造車的整條產業(yè)鏈，將汽車研發(fā)、設計、生產和采購等流程全部整合優(yōu)化，并運用現(xiàn)代信息技術輔助，從而成為新時代汽車制造的工業(yè)之母。

    汽車制造流程的幾次重大變革，從福特發(fā)明的流水線生產解決100萬輛產能問題，到豐田首創(chuàng)的精益化生產跨越500萬輛難關，再到大眾汽車提倡的平臺化造車沖擊800萬輛目標，三次重大革新都順應了各大時代的要求。

    不過當造車企業(yè)跨越1000萬輛目標時，現(xiàn)有的工業(yè)制造體系已經不能支撐，尤其新能源汽車時代即將到來，今后傳統(tǒng)內燃機汽車和新能源汽車共存將是新時代特點，這就要求企業(yè)在內部尋求變革。

    以中華集團當前超過700萬銷量為例，內部不同車型之間雖然有了平臺化的生產模式，但數(shù)十款車型不同配置的發(fā)動機和底盤調教匹配工作量倍增，尤其傳統(tǒng)汽車和新能源汽車之間有著看不見的鴻溝不能統(tǒng)一生產，這些都造成極大的內耗和無用功。

    “青龍”構架將運用數(shù)字化技術，為中華集團搭建統(tǒng)一的平臺構架用來研發(fā)生產汽車。最顯著的特點就是打通了傳統(tǒng)汽車和新能源汽車之間的鴻溝，今后可以讓雙方達成零部件共享，一條生產線可以同時生產兩種車型。不單是品牌、車型生產平臺化，其中還包括了發(fā)動機模塊化、底盤模塊化、車機系統(tǒng)模塊化、內飾模塊化等，可以將公司資源最大程度整合利用。

    預計使用“青龍”構架，研發(fā)流程將縮短20%工作時間，生產流程成本降低30%以上，全車型打通平臺采購成本降低35%，整車安全和科技感提高40%，產能挖潛提升50%，智能化生產流程提升100%，乘用車和商用車、傳統(tǒng)汽車和新能源汽車之間可以技術無縫切換。

    一直以來，中國人都走在發(fā)達國家身后，以他們?yōu)閹煾S發(fā)展。但這次在汽車工業(yè)上，中華集團首創(chuàng)了流程再造體系，可以說超越了老師，有了自己的獨門秘籍。

    在“青龍”構架大變革下，中華集團將掌握汽車低碳化、信息化、智能化核心技術，提升動力電池、驅動電機、高效內燃機、先進變速器、平臺化底盤、輕量化材料、智能控制等核心技術的工程化和產業(yè)化能力，形成從關鍵零部件到整車的完整工業(yè)體系和創(chuàng)新體系，成為全球汽車工業(yè)數(shù)一數(shù)二的龍頭。

    而中華集團也踐行了中國有能力從制造業(yè)大國向制造業(yè)強國轉變，擁有足夠實力跨越“中等收入陷阱”，足以在未來數(shù)十年躋身發(fā)達國家行列。

    千軍易得一將難求！

    誰知道提出“青龍”架構足以攪動成千上萬億資金的始作俑者，當時只是一位畢業(yè)不滿一年的工科博士。而他還是中國本土高等教育培養(yǎng)的創(chuàng)新人才，沒有任何留洋經歷。

    2008年，歐嘉從浙海大學以工科博士身份畢業(yè)，當年就業(yè)形勢不那么樂觀，他畢業(yè)前投簡歷碰了好幾次壁。跟金融、計算機等熱門專業(yè)相比，工科博士就業(yè)要難上不少。本來打算屈就去內地一所二本大學當講師，沒想到遇到中華集團到浙海大學進行博士專場招聘，要求專長前沿研究領域，開出年薪高達20萬以上。

    歐嘉的博士論文方向就是有關制造業(yè)升級的研究，得出全球工業(yè)將要面臨再一次升級的機遇。非常幸運，雙方一拍即合，中華集團以高級技術人才儲備名義將他招了進去。并且給以他足夠的空間和自由，繼續(xù)從事制造業(yè)升級的研究，并未將他派到一線工作團隊。

    中華集團為何能發(fā)展如此迅速，離不開韓皓出眾的戰(zhàn)略眼光。到了他這個層次，日常管理是次席，主要就是抓牢公司戰(zhàn)略方向。

    企業(yè)戰(zhàn)略這個東西很務虛，并且經過諸多大小老板開口閉口“戰(zhàn)略”個不停，被許多人視為玄學，信則靈不信也行。

    但到了中華集團這個體量，十字路口走錯路可是會犯下致命錯誤，而韓皓就把握著方向盤決定往哪個路口走。

    戰(zhàn)略決策，到了韓皓身上，就屬于看得見摸得著的好東西。

    在路口要做出正確的決策，光靠個人能力和運氣是不可能長久，韓皓需要諸多智囊和專業(yè)數(shù)據(jù)分析資料輔助，從而找出最可能通向成功的道路。

    因此，中華集團利用中國工程師紅利，儲備足夠的人才就是必然之舉，尤其是許多基礎科學和前沿端研發(fā)的高端人才需求巨大。可能他們的研究中華集團一輩子都用不上，但一旦用上就是累累碩果。

    以前中國可以跟在發(fā)達國家身后熟練轉化應用科學，但伴隨我們追趕上他們的步伐，就只能處于同一起跑線在基礎科學領域掘金開創(chuàng)研究。

    要想超越西方國家，帶領13億中國人民跨入發(fā)達國家行列，這是無法逃避的必經之路。

    歐嘉進去后，得以在中華集團博士后點之一工作，并且有權力招聘實習生開展自己的戰(zhàn)略研究。經過大半年對中華集團的實地走訪和數(shù)據(jù)梳理，他得出了公司必須盡快籌備產業(yè)升級流程再造的計劃，不然就會遭遇到發(fā)展瓶頸產能卡死在700萬輛大關。

    韓皓看到了他的研究成果，決定讓他繼續(xù)深入工作，讓其提出解決方案。很快原本5人由歐嘉帶4個實習生的團隊，搖身一變成為20人的正規(guī)軍，再后來資源不斷傾斜中外有經驗的復合型人才紛紛加入，只用半年時間就成為300多人的大團隊。

    “青龍”構架在他們的推動下日漸成型，最終由韓皓拍板開始真正研發(fā)并準備在中華集團推廣。

    歷經3年多時間到2012年初，“青龍”構架終于研發(fā)成功，已經在零部件企業(yè)實現(xiàn)了試運行，取得非常不錯的效果。

    預計中華集團將為“青龍”構架落地實施投資不少于50億美金成本，包括企業(yè)信息化軟硬件改造，內部數(shù)萬名員工培訓以及對現(xiàn)有遍布全球的工廠生產線進行升級等，為期大概三年時間。

    邊升級邊生產，實際上“青龍”構架在2011年底就已經開始實施，首個項目就是采用了“龍的傳人”家族設計語言的第四代中華“秦”。