為了保證“爭戰(zhàn)”的順利，必須進行“廟算”——預(yù)測，準確預(yù)測，慎重制定戰(zhàn)略、策略。商業(yè)經(jīng)營企業(yè)生產(chǎn)也是這樣，在進入市場前，必須針對相關(guān)的消費傾向、生產(chǎn)趨勢及市場變化進行分析和預(yù)測，以此作為經(jīng)營決策的依據(jù)。
□巧妙預(yù)測商場馳騁
李嘉誠是香港巨富。1992年，美國的《福布斯》世界富豪排名，他以38億美元的個人財產(chǎn)列世界第35位，成為全球華人的首富，是華人的驕傲。
李嘉誠的成功之道在于他善于市場預(yù)測。
李嘉誠經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)各大商店幾乎都沒有塑膠花賣。他認定香港人是喜歡擺設(shè)的，所以大膽預(yù)測，逼真、漂亮又便宜的塑膠花必將受到香港人的大力歡迎。
有了好的預(yù)測，必須付諸實踐，才能變成現(xiàn)實。于是他創(chuàng)辦了長江塑膠廠，大量生產(chǎn)各種各樣的塑膠花。塑膠花很快進入了千家萬戶。
后來，李嘉誠獲悉，歐洲人最喜歡塑膠花。蘇聯(lián)人掃墓不用紙花或鮮花，而用塑膠花，表示生命雖已結(jié)束，但思想、品質(zhì)、精神是常青的；北歐人則喜歡用塑膠花裝飾庭院、房間。此外他還了解到美洲人連湯車上和工作場場所里都會掛上一些塑膠花。于是他果斷地預(yù)測，塑膠花必將充斥全球。于是，從20世紀50年代中期，長江塑膠廠大大提高了塑膠花生產(chǎn)量，一時間歐美市場掀起了“塑膠花熱”。
李嘉誠經(jīng)過認真的市場分析，認為自20世紀50年代末期香港經(jīng)濟開始復(fù)蘇，世界各國冒險家、投資家紛紛涌入香港，土地資源將出現(xiàn)短缺，房地產(chǎn)業(yè)前景看好。于是他果敢地進軍房地產(chǎn)業(yè)。
雖然房地產(chǎn)業(yè)幾經(jīng)波折，但李嘉誠處變不驚，并利用中國大陸的“*****”對香港房地產(chǎn)業(yè)的沖擊，大力收購人們爭相拋售的價格處于低迷的房地產(chǎn)。并最終于20世紀70年代，香港經(jīng)濟平穩(wěn)引起的房地產(chǎn)價格直線回升之機，狠賺了一筆，并一躍成為香港房地產(chǎn)業(yè)的巨頭。
20世紀70年代后期，香港經(jīng)濟蒸蒸日上，經(jīng)濟發(fā)展必將帶動消費，而旅游業(yè)是消費的首選。所以他預(yù)測香港將出現(xiàn)旅游熱，并以迅雷不及掩耳之勢，收購香港永高有限公司的股權(quán)，從而取得了位于香港小區(qū)的有800個房間的希爾頓大飯店的控股權(quán)。一時間，不盡財源滾滾來。
1977年，香港地鐵公司要在中工區(qū)鬧市的中環(huán)站等站舉行興建投標(biāo)。中區(qū)鬧市是香港最繁華的地段，是世界價格最昂貴的地皮之一，每平方米標(biāo)價高達10萬港元，總價約2.44億港元，被譽為“地王”。
一時間，英國、法國、美國、日本等國及香港等地區(qū)共309家公司前來競標(biāo)。李嘉誠胸有成竹，以最佳方案，一舉中標(biāo)。
從此，李嘉誠的房地產(chǎn)業(yè)如日中天，一發(fā)不可收拾，房價一度打破香港地產(chǎn)的歷史記錄。香港首富的地位從此奠定。
□只有全面權(quán)衡才能成未竟之功
戰(zhàn)略決策，是爭戰(zhàn)的最大、最重要的問題。要正確進行戰(zhàn)略決策，首先要慎重，其次要會做戰(zhàn)略決策。在商海爭戰(zhàn)、企業(yè)運營中，都必須講究“決策術(shù)”。決策正確與否是影響經(jīng)營目標(biāo)完成的先決條件和重要因素，決策者必須熟知自身條件和外事環(huán)境，謀長遠，謀全局，謀效益，慎重仔細，經(jīng)深思熟慮，謀而后戰(zhàn)，力爭使經(jīng)營決策其有科學(xué)性、準確性，以指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利達到目標(biāo)。否則，只能功簣一虧。
1954年，時為營銷員的克羅克第一次走進了圣伯丁諾的麥當(dāng)勞，他立刻被那神奇所吸引，從此他便與麥當(dāng)勞產(chǎn)生了不解之緣。
麥當(dāng)勞本為麥氏兄弟所創(chuàng)，最終被克羅克發(fā)揚光大?？肆_克為此付出了努力與艱辛。
1954年克羅克經(jīng)過協(xié)商，與麥氏兄弟簽訂了合約，開始了對麥當(dāng)勞的經(jīng)營管理。
隨著克羅克在速食業(yè)中的發(fā)展，麥當(dāng)勞兄弟的阻礙作用也越來越明顯了。由于麥氏兄弟目光短淺，克羅克的連鎖原則得不到充分的發(fā)展。麥氏兄弟卻貪婪地取得了克羅克僅有的1.9%服務(wù)費中的0.5%做為權(quán)利金，這嚴重阻礙了麥當(dāng)勞的擴展。
自1961年初開始，麥當(dāng)勞兄弟和克羅克就為麥當(dāng)勞出讓一事進行磋商。
最后，麥氏兄弟開價了：
“我們一定要270萬美元。一定要現(xiàn)金……一分也不能少！”
克羅克差點要暈了，他沒想到他們竟會這樣狠心。
但是，他卻一籌莫展。因為：克羅克與麥氏兄弟倆簽約的時候，并沒有發(fā)現(xiàn)那里面簡直讓人無法接受的苛刻限制。他當(dāng)時過于急躁和匆忙，以至于沒能全面均衡，從而為以后的發(fā)展埋下了很深的隱患。
合約里有這樣一項規(guī)定：在未獲書面許可以前，任何麥當(dāng)勞兄弟設(shè)定的快速服務(wù)系統(tǒng)，都不得轉(zhuǎn)變、修改，或做任何變動。
任何事物都是發(fā)展變化著的，為了適應(yīng)這發(fā)展變化的情況，就必須不斷更改舊的、過時的東西?？肆_克在從事速食業(yè)的7年中，在麥氏兄弟的默許下，對麥當(dāng)勞的諸多制度進行了修改，但麥氏兄弟從未出示過相關(guān)證明。嚴格地講，克羅克無時無刻不在違反合約。
克羅克賣出去的連鎖越多，違反合約的地方就越多，這就成了惡性循環(huán)。這對克羅克來說，簡直就是糟透了。
麥氏兄弟雖然并沒有威脅說要控訴克羅克違反合約，但不安時時縈繞著克羅克。稍有不慎，惹翻了麥氏兄弟，克羅克就有得受。
到1960年，麥氏兄弟與克羅克的10年合約期限，僅剩4年。雖然克羅克有權(quán)再續(xù)10年，但由于技術(shù)違約太多，只要麥氏兄弟不高興，續(xù)約也就泡湯了。并且，麥氏兄弟隨時都可以控制連鎖權(quán)。
倍受折磨的克羅克開始與麥氏兄弟就續(xù)約一事磋商。克羅克想先續(xù)90年，并希望以得到自己可以開店的權(quán)利。麥氏兄弟派法律代理人卡特，與克羅克直接磋商?？ㄌ貓猿植桓膭釉霞s條款，但麥氏兄弟表示愿意有彈性地接受要求。
1961年2月，雙方正式簽訂續(xù)約。克羅克得到99年的續(xù)約，并且可以，在麥當(dāng)勞系統(tǒng)公司下直接開設(shè)連鎖店；在不改變“店面設(shè)計、大小、外觀”的情況下，可以改變新店的藍圖。
然而事情并沒有結(jié)束，麥氏兄弟與克羅克之間隔閡日深。
克羅克一邊設(shè)法籌款，一邊委托律師伯納草擬連鎖權(quán)轉(zhuǎn)讓合約。
幾經(jīng)周折，克羅克終于如愿以償。
由于計劃不周及受不可抗力的阻撓，克羅克在營造麥當(dāng)勞宏偉藍圖的過程中，飽受煎熬。在一定程度上，麥當(dāng)勞公司的蒸蒸日上，可謂姍姍來遲。
□火眼金睛看市場電子游戲創(chuàng)輝煌
如果領(lǐng)導(dǎo)者在決策中能夠做到視野開闊，胸懷全局，全面比較，綜合分析，必將找出最佳的方案，從而“運籌于帷幄之中”，“決勝于千里之外”。
日本任天堂公司的前身是成立于1889年的一間小作坊，在創(chuàng)業(yè)后的90多年里，主要生產(chǎn)紙牌、撲克牌、麻將、象棋等極通、簡單的休閑娛樂品，一直是手工作坊式的小本經(jīng)營，默默聞。公司社長山內(nèi)博掌管任天堂后，面對無前途的企業(yè)，一直機轉(zhuǎn)舵離開此行。
1964年，東京成功地舉辦了奧林匹克運動會。大批量生產(chǎn)動了大批量消費，人們的娛樂需求也更加豐富多彩，撲克牌已以滿足娛樂需求市場，這為任天堂公司創(chuàng)造了良好機遇。
在電子技術(shù)推動下，1975年日本掀起了電子熱，電子游戲也隨之興起。娛樂產(chǎn)品的各廠家爭先恐后地投下巨資，搶占市。但好景不長，石油危機的爆發(fā)導(dǎo)致了嚴重的經(jīng)濟衰退，剛剛步的電子游戲機市場陷入蕭條。
堅信電子游戲業(yè)的光輝未來及巨大的市場潛力，任天堂決抓住稍縱即逝的機會，在挑戰(zhàn)中奮進。于是，公司冒著風(fēng)險，再投資，向電子游戲業(yè)發(fā)起沖擊。
任天堂公司認識到，日本電子游戲業(yè)市場是群雄混戰(zhàn)，競爭烈，若想稱雄于電子游戲界，還必須獨辟蹊徑，不斷創(chuàng)新。通過娛樂市場的透徹分析，山內(nèi)博發(fā)現(xiàn)：
1．娛樂商品的商品生命周期極為短暫，所以必須不懈地努，不斷開發(fā)新產(chǎn)品。而開發(fā)和決定投入市場的新娛樂商品，不換湯不換藥，務(wù)必使它的娛樂性能高于同類老商品。
2．娛樂需求分金錢消費與時間消費，花錢少的娛樂消費具強大的市場生命力和廣泛需求，是發(fā)展方向。
3．電子游戲業(yè)做為新興的科技型娛樂產(chǎn)業(yè)，是電子產(chǎn)業(yè)同暇娛樂業(yè)相結(jié)合的產(chǎn)物，既能充分發(fā)揮電子業(yè)的優(yōu)勢，又能充滿足人們多層次的娛樂需求。
4．電子游戲業(yè)同傳統(tǒng)娛樂業(yè)的區(qū)別就在于消費的配套性：
硬件是其基礎(chǔ)，沒有硬件的普及，再好的軟件也無所作為；但若有軟件的不斷推陳出新，硬件也缺乏吸引力。硬件和軟件的銷可以相互促進，相互制約。
5．此時的日本電子游戲市場上，所有游戲軟件都依附于計機，大型專業(yè)游戲機等價格昂貴的硬件，花費較大。而且，這些件要像電視機一樣普及到家庭也需要一個漫長的過程。因此，電子游戲業(yè)還是需要耗費較多金錢的一種娛樂消費，難以普。
通過以上分析，山內(nèi)博敏銳地認識到，花錢少的娛樂消費是樂需求的一個市場縫隙，是電子游戲業(yè)尚未被識別的發(fā)展契。
1981年，個人電腦在日本開始普及。當(dāng)時的報刊上，常有分、預(yù)測個人電腦市場的文章。分析使用情況時，發(fā)現(xiàn)大部分用玩游戲，一般廠商紛紛投入“遠景看好”的個人電腦生意，而山博卻非常重視“大部分用來玩游戲”所包含的重要信息。他認，如果不考慮電腦的其他功能，而制造一種專門用于游戲的簡電腦，豈不更妙？山內(nèi)博決心放手一搏，任天堂將盡全力研制腦游戲機軟硬件。
鑒于公司在硬件開發(fā)方面起步較晚，無競爭優(yōu)勢，家用游戲開發(fā)出來后，并不立即投放市場，而是冷靜觀察與等待，伺機行。1983年7月，任天堂以與眾不同的產(chǎn)品定位和廉價策略，將第一批家用游戲機推向市場。別的廠家宣傳自己的游戲機有游戲、計算、編排、學(xué)習(xí)等多種功能，而任天堂則宣稱自己的游機只是具有游戲這一惟一功能，其操作方法簡單明了，老少皆，所以不僅能讓孩子著迷，而且能討得家長的歡心。別的廠家游戲機價格定在每臺30000-50000日元之間，而任天堂卻將戲機價格定在每臺14800日元，低得令人難以置信。因為公司為面向普通家庭的娛樂商品，必須做到低成本和低售價，公司低價格策略是“放長線，釣大魚”，當(dāng)人們花不多的錢高高興興買下任天堂的電腦硬件后，必然要購買軟件（否則是玩不成），而且要經(jīng)常更換軟件（這樣才能不斷有新花樣），一套軟件價格在4000-6000日元之間，利潤率是較高的，任天堂何愁財源茂盛呢？就這樣，任天堂1983年推出的游戲機以“畫面清、內(nèi)容精彩、價格大眾化”的強大優(yōu)勢，一上市即被搶購一空，生產(chǎn)線加班運轉(zhuǎn)也供不應(yīng)求，一舉將其他8家游戲機生產(chǎn)廠商部打垮，任天堂游戲機在市場上獨占鰲頭。
功能專一的家用游戲機大獲全勝后，任天堂還緊追新科技發(fā)展，不斷開發(fā)新產(chǎn)品。1989年開發(fā)出微型便攜的“少年壯”游戲機。1990年又研制成功具有更清晰畫面和更逼真立體的“超級游戲機”，并將其上市時間比原計劃推遲一年半，以煽市場消費者的熱望，上市后，立即被翹首以待的顧客踴躍搶，掀起了陣陣市場熱潮。此外，公司還不斷花樣翻新，為自己的戲機配套設(shè)計了106套新奇有趣的吸引力強的專用游戲卡，一次次撩撥起消費者的欲望，一次次煽動著市場的熱浪。
任天堂自1983年首次推出游戲機，在近10年時間里，國銷售的各種游戲機達3400多萬臺，家庭普及率達50%以上，獨占國內(nèi)硬件市場的80%。在海外銷售7400萬臺以上，僅美國家庭占有率就達1/3。其軟件在國內(nèi)累計銷售3.25億個，海累計銷售4億個，在日本電子游戲軟件市場的占有率高達90%。全國1/3的玩具店和2000多個任天堂玩具專柜銷售其戲機和游戲卡。當(dāng)時職工人數(shù)僅950名的日本任天堂公司稅利潤高達1684億日元，僅次于擁有7萬多名職工和近3萬家套中小企業(yè)的豐田公司及職工人數(shù)達23萬之眾的日本電話報公司而位居日本第三，人均純利潤為9000多萬日元，堪稱界企業(yè)人均創(chuàng)利之最！
□商戰(zhàn)巧運作謀事在人心
爭戰(zhàn)，“謀事在人”，而且在謀人心。
在現(xiàn)代社會里，無論從事商業(yè)運作、企業(yè)經(jīng)營，都必須懂得：謀事在人，成事也在人。如不能團結(jié)人，得不到更多人的同心支持，成功之路，可謂步履維艱。
1963年，曾憲梓到香港求發(fā)展。在最初幾年里，為了生活，他不得不放棄自己曾熱衷多年的專業(yè)，混跡于小生意人的行業(yè)里，慘淡經(jīng)營。
20世紀60年代中期，香港服裝業(yè)受世界服裝潮流的影響，西裝盛行。穿西服必須打領(lǐng)帶，一時間領(lǐng)帶頗為搶手，而當(dāng)時的香港領(lǐng)帶業(yè)很薄弱。
商機就在眼前。曾憲梓以區(qū)區(qū)6000港元為本錢，開始了創(chuàng)業(yè)之路。
“一人工廠”誕生了。曾憲梓日夜操勞，自己選材，自己設(shè)計，自己剪裁，自己縫制，自己熨燙和包裝。幾乎傾囊中所有，第一批自制領(lǐng)帶終于問世，只是無人問津，經(jīng)銷商甚至多看一眼都不愿意。
終于，有一天，一家商店的經(jīng)理同意看一看他的領(lǐng)帶，可是其出價之低，令人感慨，甚至低于成本費用，買賣自然不成。那位經(jīng)理便把曾憲梓帶到自己的商店參觀，曾憲梓終于明白了自己所制的領(lǐng)帶用料低劣、款式單一、色澤灰暗，難登大雅之堂。這種產(chǎn)品不會帶來利潤，只會招來別人的歧視與羞辱。
全部家當(dāng)打了水漂，曾憲梓認真總結(jié)了經(jīng)驗教訓(xùn)：只有高檔名牌產(chǎn)品，才有可能在市場上占有一席之地。他忍痛“斬倉”，將自己的產(chǎn)品出讓給了街頭地攤，用得來的錢買了幾條國外產(chǎn)知名高級品牌高級領(lǐng)帶，悉心研究，認真總結(jié)，終于領(lǐng)悟了名牌的真諦。
經(jīng)過一段時間的精心選料，認真加工，一批精致高檔的領(lǐng)帶問世了。曾憲梓拿著自己的碩果，穿梭般奔走于各大商店。終于，地處旺角的瑞興百貨公司經(jīng)理對他的領(lǐng)帶贊不絕口，只是擔(dān)心知名度欠缺，一時難以大規(guī)模銷售。
曾憲梓歡心之余，痛下決心：愿以成本價換取與高檔進口領(lǐng)帶同列的資格。
經(jīng)過市場檢驗，銷量不菲。瑞興百貨公司與曾憲梓私下結(jié)盟，形成產(chǎn)銷一條龍，同時曾憲梓制作的領(lǐng)帶價格遠非一般香港領(lǐng)帶所能比擬，并且銷量直線上升。
曾憲梓迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，并確定的“金獅”為商標(biāo)，初步確立了自己的名牌地位。
“金獅”在香**樹一幟，不久，曾憲梓將“金獅”易名為“金利來”。“金利來領(lǐng)帶”從此成為“男人的世界”。
曾憲梓沒有被眼前的勝利沖昏頭腦，針對知名度問題，投巨資展開廣告戰(zhàn)，一時轟動香港，馳名全球?！敖鹄麃怼鳖I(lǐng)帶價格由原來的每條9.9元猛漲至100元，直逼國際知名品牌，并銷往全球，依然供不應(yīng)求。
金利來的發(fā)展史，就是曾憲梓的艱辛史、光輝史。
□借別人的錢賺更多的錢
一個人的成長不可能一帆風(fēng)順，但只要靈活掌握機會，巧妙借用外力，未嘗不可以達到事業(yè)的峰巔。
丹尼爾·洛維格，1897年生于美國密歇根州的上鎮(zhèn)南海，洛維格父親是個房地產(chǎn)生意的經(jīng)紀人。洛維格10歲時，父親母親因為個性不合離婚了。這樣，洛維格跟隨父親離開家鄉(xiāng)，來到了得克薩斯州的小城——阿瑟港，一個以航運業(yè)為主的城。
洛維格對船情有獨鐘，幾乎到了著迷的程度。終于，高中沒完就去碼頭工作了。他先給一些船主做幫工，拆裝修理輪船擎。洛維格對這一行有出奇的靈氣，簡直稱得上無師自通。
由于他手藝出眾，攬的活越來越多，忙都忙不過來。于是干辭職，獨自開了個修理行。
就在洛維格即將30歲的時候，靈感開始進發(fā)了。童年的一小小的賺錢經(jīng)歷出現(xiàn)在他的腦海里。
在他9歲時，他偶然獲悉鄰居有條柴油機帆船沉在了水底，船主人想放棄它了。洛維格向父親借了50美元，用其中一部分了人把船打撈上來，又用一部分從船主人手里買下了它，然后剩下的錢請人把那條幾乎報廢的帆船修理好，然后轉(zhuǎn)手賣了去。這樣他凈賺了50美元。他知道如果沒有父親的那50美，他難以做成這筆交易。洛維格發(fā)現(xiàn)，對于一貧如洗的人，要擁有資本就得借貸，用別人的錢開創(chuàng)自己的事業(yè)，為自己賺更的錢。
洛維格能選擇的惟一辦法，就是向銀行申請個人貸款。在當(dāng)長的日子里，紐約的很多家銀行里都能見到他忙碌的身。他得說服銀行家們貸給他一筆款子，并且使他們相信他有還貸款本金及利息的能力。可是銀行對他的請求一一給予了絕。理由很簡單，他幾乎一無所有，貸款給他這樣的人風(fēng)險很。希望一個個像肥皂泡樣破滅。就在絕望之際，洛維格突然計心來。他有一條尚能航行的老油輪，他把它重新修理改裝，并心“打扮”了一番，以低廉的價格包租給一家大石油公司。然，他帶著租約合同等去找紐約大通銀行，說他有一艘被大石油司包租的油輪，如果銀行肯貸款給他，他可以讓石油公司把每的租金直接轉(zhuǎn)給銀行，來分期抵付銀行貸款的本金和利息。
經(jīng)過研究，大通銀行的經(jīng)理們答應(yīng)了洛維格的要求。當(dāng)時多數(shù)銀行家都認為此舉簡直不可思議，把款貸給洛維格這樣個兩手空空的人，等于是把錢白白扔進大海里。但大通銀行經(jīng)理們自有他們的道理：盡管洛維格本身沒有資產(chǎn)信用，但是家石油公司卻有足夠的信譽和良好的經(jīng)濟效益；除非發(fā)生天人禍等不可抗拒因素，只要那條油輪還能行駛，只要那家石油司不破產(chǎn)倒閉，這筆租金肯定會一分不差地入賬的。洛維格維巧妙之處在于他利用石油公司的信譽為自己的貸款提供了保。
他拿到了大通銀行的第一筆貸款，馬上買下了一艘貨輪，然動手加以改裝，使之成為一條裝載量較大的油輪。他采取同的方式，把油輪包租給石油公司，獲取租金，然后又以包租金抵押，重新向銀行貸款，然后又去買船，如此循環(huán)往復(fù)，像滾雪似的，一艘又一艘油輪被他買下，然后租出去。等到貸款一旦清，整艘油輪就屬于他了。隨著一筆筆貸款逐漸還清，油輪的租金不再用來抵付給銀行，而轉(zhuǎn)進了他的私人賬戶。
洛維格擁有的船只越來越多，包租金也滾滾而來，洛維格不積聚著資本，生意越做越大。不僅是大通銀行，許多別的銀行開始支持他，不斷地貸給他數(shù)目不小的款項。
洛維格沒有就此滿足，他有了一個新的設(shè)想：自己建造油輪租。
在常人看來，這是極為冒險的舉措。投入了大筆的資金，設(shè)建造好了油輪，萬一沒有人來租，怎么辦？憑著對船特殊的愛和對各種船舶設(shè)計的精通，洛維格非常清楚什么樣的人需要么類型的船，什么樣的船能給運輸商們帶來最好的經(jīng)濟效。他開始為一些顧客“量體裁衣”地設(shè)計一些油輪和貨船。然拿著設(shè)計好的圖紙，找到顧客，一旦顧客滿意，立即就簽訂協(xié)：船造好后，由這位顧客承租。
洛維格拿著這些協(xié)議，再向銀行申請高額貸款。此時他在行家們心目中的地位已與過去不可同日而語。以他的信譽，加上承租人的信譽，洛維格向銀行提出給予他很少人才能享受“延期償還貸款”待遇，也就是說，在船造好之前，銀行暫時不回本息，等船下水正式營運后，再開始歸還銀行貸款本息。這一來，洛維格可以先用銀行的錢造船，然后租出，以后就是承商和銀行的事，只要承租商還清了銀行的貸款本息，他就可以取源源不斷的租金，自然而然地成為船的主人了。整個過程不用投資一文錢。
洛維格的這種“空手套白狼”的賺錢方式，乍看有些荒誕不，其實每一步驟都很合理，沒有任何讓人難以接受的地方。
如果說洛維格的初步成功是靠了他的天才思維，那么后來的事業(yè)跨上巔峰，多少還是靠了一定的機遇。
二戰(zhàn)爆發(fā)時，也就是洛維格40歲的時候，他已經(jīng)有了規(guī)模小的船廠和碼頭。隨著太平洋戰(zhàn)爭的開始和加劇，美國政府量需求船只。洛維格和政府機構(gòu)很快打上了交道，政府向他購了大量的船只。洛維格的資本急劇地膨脹起來。
戰(zhàn)后，美國經(jīng)濟開始走向繁榮。可是洛維格卻逐步陷入了境。因為政府大大地提高了對造船業(yè)的稅率，各種各樣的稅山一般沉重地壓得這一行業(yè)的人喘不過氣來。同時，工人工提高、原材料價格上漲，形勢逼人。就在此時，洛維格以他的見，決定走出美國，向國外輸出資本。
機遇總是為有膽識的頭腦而存在的。
當(dāng)時，日本政府積極恢復(fù)經(jīng)濟，正急需引進外資，以求發(fā)。野心勃勃的洛維格把目光投向了那里。日本戰(zhàn)前的海軍重、從前專門生產(chǎn)其主力艦、航空母艦的地方——吳港，因為戰(zhàn)的緣故，被美軍夷為平地。工人們紛紛被遣散，造船廠也關(guān)門吉了。當(dāng)時日本人一心想重建它，但又不敢驚動美國政府，怕國把吳港作為美軍的軍事造船基地。精明的洛維格猜透了日政府的顧慮，便以私人的身份來到這里，向有關(guān)部門進行游。他很快贏得了吳港地方官員的信任，跟他簽訂了造船協(xié)議，并向他提供了廉價的勞工和平價的鋼鐵。
洛維格租下了碼頭，不僅租金低廉，日本政府還給予他免稅賦待遇。吳港的發(fā)展給洛維格的產(chǎn)業(yè)注入了新的活力。他所的船噸位越來越大，船隊也越來越龐大。在世界各地的海域，都有了洛維格的船只。