我們倡導(dǎo)與客戶團隊的人建立良好的合作關(guān)系，但也要注意，有些人卻“合不來”。這些人通常被稱作“討債鬼”。如果經(jīng)過做工作也改變不了，這時，我們就要考慮將這樣不合作的人請出去，因為他們實在不適合在這樣的團體中工作。

    對這樣不適合的人可分為兩類，其一為作用不大或沒什么用的人，其二就是有意與你作對的人。最好將這兩類人都請出你的團隊。我們許多人在工作中都免不了遇到這樣的伙伴，在你的職業(yè)生涯中，也許這兩種人都會遇到。

    麥肯錫團隊曾與客戶團隊參與紐約大銀行的一個項目。團隊成員來自不同的部門，比如有信貸、投資以及后勤保障等部門，他們都是高級管理人員。其中有來自后勤保障部門的一個成員，名字叫漢克。

    大家都認為漢克本質(zhì)上是個好人，他高高的個子，衣著隨便，領(lǐng)帶和襯衣從來不講究搭配，西服外套上也總是沾著湯湯水水的痕跡，看上去很邋遢。漢克雖然衣著隨便，從不講究，但對他服務(wù)的銀行很熟悉，方方面面都了解得很透徹，可以說，他和麥肯錫團隊的成員一樣有頭腦，在業(yè)務(wù)上是個能手。

    但漢克卻無意與麥肯錫合作，他對麥肯錫有些成見，在他看來麥肯錫公司只會高談闊論，把這些空談賣給輕信的客戶，卻把擦屁股的事都留給了客戶公司的員工，自己不干實事，他因此不想在客戶團隊里干，他要干自己喜歡的事情。但他的上司卻指定了他，無奈之下，漢克也就應(yīng)付差事，每天來打一晃，工作不積極，具體工作上也拒絕配合?？梢赃@樣說，對團隊合作來說，漢克起不到什么作用。

    對這樣的人該怎么辦呢？另外還有一些工作能力不強的人，沒有什么本事的人，該怎么安排呢？最好的辦法就是想法將他們從團隊中剔除。但此舉也并非什么時候都管用，因為也許沒有合適的、能取代他們的人選，這時，你只好勉為其難和漢克這樣的人打交道了。但共同工作也并不說明就一定百分之百地合作，在合作中要有些相對的獨立，特別是對漢克這樣的人，既然不好合作，就盡量繞開他，分配給他一些可以獨立處理的工作，但要保證這些工作在整體工作中不是關(guān)鍵部分，而且也不是團隊里其他人干不了的。你要想辦法讓大家把這些人盡可能調(diào)動起來，讓他們盡量發(fā)揮作用。

    說句公平話，漢克的錯再多，也比卡羅斯要強些，因為卡羅斯過于消極。作為客戶團隊的負責(zé)人，是我們與客戶聯(lián)系的紐帶。他來自阿根廷，獲得過牛津大學(xué)學(xué)士學(xué)位，哈佛大學(xué)的mba?？蛻艄径聲行┤藢溈襄a持不合作的態(tài)度，他們支持卡羅斯，他們也清楚麥肯錫的建議方向，而這是他們所抵觸的。

    卡羅斯可謂手腕高超，他巧妙地妨礙著團隊的工作，將團隊工作往死胡同里引，在背后向董事會打小報告，說麥肯錫團隊的壞話，還在進行情況說明時有拆臺的舉動。這一切都說明卡羅斯與麥肯錫團隊并不同道，不是合作的朋友。

    比較起來，像卡羅斯這樣懷有敵意的客戶團隊成員與漢克那樣的人還是要區(qū)別對待的，對待前者要復(fù)雜得多，要求得更高。對消極怠工者，也建議做交流處理，將他們請出團隊。但實際上這也是難以實現(xiàn)的，因為這些人你之所以被安排到客戶團隊中來，也是有其一定背景的，甚至是有意安插進來的，所以在不能請出的情況下，只好在工作中盡可能地繞開他們。他們的才能盡可能地利用，讓他們充分發(fā)揮，同時對這些人還要做到對敏感信息的保密工作，不要落到他們手里。這樣的人一般會有幕后老板，你要設(shè)法了解他們幕后的意圖，如果能利用他們的意圖為我所用就更好了上面講的例子曾讓麥肯錫團隊絞盡腦汁，好在項目經(jīng)理有豐富的政治技巧和能力，讓他來對付卡羅斯這樣的人還是有把握的。盡管如此，在整個項目運作過程中，卡羅斯仍然使麥肯錫團隊感到不安。

    當(dāng)然，不管哪種不受歡迎的客戶，在特定環(huán)境下，有些人或許還能爭取過來。還拿漢克來說，經(jīng)過數(shù)周的共同工作，大家彼此加強了了解和信任，他也逐漸接受了麥肯錫的理念，使他最終融進團體之中，并在工作中有所成就。