?第十八章四格戰(zhàn)略

    出任蘋果臨時(shí)CEO的第一個(gè)月里，喬布斯處于一種極度忙碌和閉關(guān)“冥想”相互交織的狀態(tài)。白天逐一跟每個(gè)產(chǎn)品小組談話，徹底調(diào)查每個(gè)項(xiàng)目，晚上就把自己關(guān)在辦公室苦苦思索，一個(gè)月里連家都沒怎么回。

    禪宗高僧常常用閉關(guān)靜思的方法尋求頓悟。喬布斯這一個(gè)月的苦修所尋求的，其實(shí)只是一個(gè)突破口，一個(gè)為傷痕累累的蘋果重新注入生機(jī)的突破口。

    從華山思過崖走出來的令狐沖得到了風(fēng)清揚(yáng)的指點(diǎn)，出手就是一套無敵于天下的獨(dú)孤九劍。從辦公室“冥想”里走出來的喬布斯，似乎并沒有得到過哪位前輩高人的指點(diǎn)，卻拿出了一套立竿見影的戰(zhàn)略決策法——四格戰(zhàn)略。

    喬幫主首先告訴董事會(huì)和蘋果管理層：“問題就出在產(chǎn)品上！公司的產(chǎn)品，實(shí)在是太糟糕了！”

    那么，蘋果需要什么樣的產(chǎn)品，不需要什么樣的產(chǎn)品呢？

    喬幫主大筆一揮，在白板上畫出四個(gè)大格子，構(gòu)成一個(gè)簡單的二維坐標(biāo)系。坐標(biāo)系一個(gè)維度上寫著“臺(tái)式機(jī)”（Desktop）和“便攜電腦”（Porta-ble），另一個(gè)維度上寫著“大眾消費(fèi)者”（Consumer）和“專業(yè)人士”（Pro-fessional）。

    兩個(gè)維度交叉成的四個(gè)格里，是留給管理層思考的問號(hào)。1997年，電腦不外是臺(tái)式機(jī)和便攜電腦兩類，而蘋果的目標(biāo)用戶，一類是價(jià)格敏感，但也追求時(shí)尚的大眾消費(fèi)者，一類是商務(wù)、教育、出版、設(shè)計(jì)等行業(yè)里的專業(yè)人士。那么，大眾消費(fèi)者需要什么樣的臺(tái)式機(jī)和便攜電腦，專業(yè)人士又需要什么樣的臺(tái)式機(jī)和便攜電腦呢？

    如果在這四個(gè)格子里，分別填上一種蘋果必須重點(diǎn)關(guān)照的主打產(chǎn)品，那么，蘋果在未來幾年的產(chǎn)品戰(zhàn)略就躍然紙上了。

    梳理過混亂不堪的蘋果產(chǎn)品線后，喬幫主毫不費(fèi)力地在四個(gè)格子里填上了四種產(chǎn)品：

    專業(yè)人士+臺(tái)式機(jī)：一種更加強(qiáng)勁的Mac電腦，后來發(fā)布時(shí)，因?yàn)槭褂昧薖oerPCG3處理器，這臺(tái)電腦被命名為PoerMacintoshG3。

    專業(yè)人士+便攜電腦：對(duì)已有的成功產(chǎn)品PoerBook筆記本電腦進(jìn)行升級(jí)，即后來的PoerBookG3。

    大眾消費(fèi)者+臺(tái)式機(jī)：對(duì)于大眾消費(fèi)者，喬幫主希望有一臺(tái)價(jià)格便宜，設(shè)計(jì)時(shí)尚的電腦。不久，這個(gè)想法催生出一臺(tái)色彩繽紛、體積小巧的一體機(jī)——iMac。

    大眾消費(fèi)者+便攜電腦：這應(yīng)該是PoerBook的低端時(shí)尚版，后來，正式發(fā)布的產(chǎn)品被命名為iBook。

    有了這個(gè)再清晰不過的四格戰(zhàn)略，喬幫主信心十足地對(duì)董事會(huì)和管理層說：“在未來幾年里，蘋果絕大多數(shù)資源都將投入到這四種主打產(chǎn)品中。凡是不符合這四格戰(zhàn)略的軟、硬件項(xiàng)目，將被統(tǒng)統(tǒng)砍掉?！?br/>
    不是每個(gè)CEO在紛亂的產(chǎn)品線面前都能保持如此冷靜、銳利的目光，不是每個(gè)管理者在公司陷入絕境時(shí)都能擁有高屋建瓴的膽識(shí)，也不是每個(gè)設(shè)計(jì)師在沉醉于產(chǎn)品細(xì)節(jié)時(shí)都能記得從戰(zhàn)略高度審視產(chǎn)品方向是否靠譜。

    當(dāng)喬布斯在白板上畫下這四個(gè)格子，他此前12年的漂泊里所經(jīng)歷的挫折、困苦，所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，全都化成了一種舍我其誰的戰(zhàn)略膽識(shí)。那一刻，喬布斯似乎被屋大維、亞歷山大大帝、成吉思汗、拿破侖等戰(zhàn)略大師附體。在他的眼中，不再有紛亂蕪雜的產(chǎn)品線，不再有層出不窮的市場(chǎng)需求，不再有迅速替換的流行技術(shù)，他看到的，就是那清清楚楚、簡簡單單的四個(gè)格子。

    只要專注做好這四件事，蘋果的產(chǎn)品線自然會(huì)從混亂回歸清晰，蘋果用戶自然會(huì)重新認(rèn)識(shí)到蘋果的價(jià)值所在。

    1997年11月，蘋果正式發(fā)布面對(duì)高端用戶的PoerMacintoshG3桌面電腦以及PoerBookG3筆記本電腦。因?yàn)樾阅軓?qiáng)勁，定位準(zhǔn)確，MacintoshG3在第一個(gè)季度就賣掉了13.3萬臺(tái)。1998年8月，蘋果發(fā)布革命性的彩色電腦iMac，憑借五彩繽紛的靚麗造型，iMac一問世就成為賣得最快的Mac電腦，半年內(nèi)售出80萬臺(tái)。1999年7月，iMac的炫彩外觀在筆記本電腦上也被發(fā)揚(yáng)光大，彩色透明的iBook高調(diào)亮相。

    這一切，都源自喬布斯的四格戰(zhàn)略。

    有舍才有得。

    喬布斯的四格戰(zhàn)略告訴蘋果，什么是主打產(chǎn)品，什么不是。言下之意，凡是不被四格戰(zhàn)略所涵蓋的產(chǎn)品和項(xiàng)目，都將遭到無情的清洗。

    喬布斯和沃茲當(dāng)年創(chuàng)立蘋果時(shí)，目標(biāo)是制造世界上最好的個(gè)人電腦。但一旦公司規(guī)模膨脹，又找不到新的贏利增長點(diǎn)時(shí)，在斯卡利、斯平德勒之類缺乏戰(zhàn)略頭腦的CEO帶領(lǐng)下，蘋果就開始嘗試各種五花八門的產(chǎn)品項(xiàng)目。

    硬件方面，蘋果在電腦之外，還在勉力經(jīng)營著自己并不擅長的自有品牌打印機(jī)、顯示器乃至3D圖形卡。更神奇的是，蘋果居然還和日本萬代（Bandai）公司合作生產(chǎn)一款多媒體游戲機(jī)Pippin。軟件方面，各種項(xiàng)目更是名目繁多、層出不窮。例如，僅負(fù)責(zé)互動(dòng)多媒體部門的李開復(fù)麾下，就有語音識(shí)別、語音合成、手寫體識(shí)別、QuickTime、QuickTimeVR、MediaAuthoringTool、QuickDra3D、GamesAPI、QTConferencing、KaleidaMediaPlayer等一大批項(xiàng)目。

    在喬布斯之前，勤勉的阿梅里奧已經(jīng)砍掉了兩三百個(gè)可有可無的項(xiàng)目。喬布斯則更加大刀闊斧，在剩下的幾十個(gè)項(xiàng)目中，又揮刀砍掉了七成。喬布斯向記者介紹說：“我們審閱了所有產(chǎn)品計(jì)劃，砍掉了其中70%的項(xiàng)目，只留下了30%的精華。蘋果的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在非常興奮，因?yàn)橐呀?jīng)沒有什么食之無味、棄之可惜的雞肋項(xiàng)目了。我們很容易轉(zhuǎn)上正軌?！?br/>
    此外，除了在美國設(shè)有研究機(jī)構(gòu)ATG，蘋果在新加坡也投資建立了研究中心，從事東亞語言的語音、手寫體等技術(shù)研發(fā)，還針對(duì)中文用戶開發(fā)了一個(gè)名為“蘋果中文譯寫器”的中文聽寫機(jī)產(chǎn)品。1995年，蘋果甚至以合資的方式，在中國珠海的南方軟件園創(chuàng)辦了一家名為“蘋果南方（珠海）科技有限公司”的企業(yè)。可惜，這些研發(fā)機(jī)構(gòu)或合資企業(yè)的成果大多叫好不叫座，除了花錢如流水外，很難給蘋果帶來更多收入。

    喬布斯毫不留情地將砍刀指向了這些花費(fèi)多、產(chǎn)出少的機(jī)構(gòu)。大批合資企業(yè)停止運(yùn)轉(zhuǎn)。新加坡的研究中心被徹底關(guān)停，蘋果在新加坡?lián)碛械霓k公樓、辦公家具也被出售一空。1997年10月，曾經(jīng)為蘋果貢獻(xiàn)了QuickDra、QuickTime、QuickTimeVR、ColorSync、AppleScript等一大批新技術(shù)的ATG被喬布斯關(guān)閉。

    今天的人們也許很難理解喬布斯放棄長期研發(fā)投入的決定。畢竟，像微軟、IBM、AT&T這樣的大企業(yè)都擁有專門的研究機(jī)構(gòu)。

    一位蘋果前高管說：“喬布斯是世界上最好的產(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營銷領(lǐng)域聲望卓著。但在工程和研究領(lǐng)域，喬布斯就不一定總能讓技術(shù)人員信服。他關(guān)停研究機(jī)構(gòu)的做法，也許是出于節(jié)省花費(fèi)的考慮，也許是因?yàn)樗X得ATG做得不夠好，但無論如何，這樣做使他失去了不少杰出的人才?！?br/>
    當(dāng)然，微軟之所以始終在研究領(lǐng)域投入巨大，那是因?yàn)槲④洓]有經(jīng)歷過蘋果這種瀕臨破產(chǎn)的處境。在一個(gè)生存還是滅亡的關(guān)鍵時(shí)刻，喬布斯可沒時(shí)間考慮那么多，他能做的，只是根據(jù)自己的戰(zhàn)略判斷，干脆利落地砍掉所有負(fù)擔(dān)。

    所有被砍掉的負(fù)擔(dān)里，最大的一個(gè)也許還要數(shù)斯卡利給蘋果留下的遺產(chǎn)——牛頓PDA。

    說真的，牛頓PDA的確是款革命性的產(chǎn)品。在那之前，從來也沒有哪臺(tái)電腦可以小到被裝進(jìn)口袋里。這樣的產(chǎn)品不可謂不出色，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上也下了很大工夫，但就是有些生不逢時(shí)。在那個(gè)年代，限于硬件技術(shù)，PDA還很難做到真正意義上的小巧玲瓏，電腦容量、計(jì)算能力、電池續(xù)航性能等方面不可能盡善盡美。

    喬布斯回歸后，牛頓PDA的銷售有所回升。如果再堅(jiān)持幾年，牛頓PDA也許會(huì)迎來光輝的一刻，就像幾年后Palm的PDA產(chǎn)品那樣。但喬布斯沒時(shí)間等待了。在四格戰(zhàn)略中，暫時(shí)還沒有PDA產(chǎn)品的位置。

    1998年2月，喬布斯正式結(jié)束了牛頓PDA產(chǎn)品的研發(fā)。

    大批牛頓PDA的粉絲們舉著標(biāo)語，用大喇叭高喊口號(hào)，在蘋果總部大樓外抗議游行。

    媒體批評(píng)喬布斯，說他是因?yàn)閳?bào)復(fù)斯卡利，才砍掉了斯卡利一手扶植起來的PDA項(xiàng)目。

    報(bào)復(fù)？也許吧。在喬布斯心中，斯卡利始終是那個(gè)毀掉了蘋果的罪人。但與此同時(shí)，牛頓PDA在喬布斯的四格戰(zhàn)略中無足輕重，這也是毫無爭議的事實(shí)。

    對(duì)于禪宗信徒喬布斯來說，用砍掉項(xiàng)目的方法報(bào)復(fù)斯卡利，未免太過執(zhí)著，太參不透因果輪回了；對(duì)于戰(zhàn)略家喬布斯來說，既然已經(jīng)用四格法高屋建瓴，就絕沒有拘泥于一城一池得失的道理。

    只有壯士斷腕，才能絕地求生。

    喬布斯1997年出任臨時(shí)CEO后，做的最多的一件事是什么？是炒魷魚！

    沒錯(cuò)，喬布斯在將近一年的時(shí)間里，解雇了相當(dāng)數(shù)量的員工，更多的人選擇自己離開。上至高層副總裁，下至普通員工，就連董事會(huì)的成員也根據(jù)喬布斯的意愿進(jìn)行了重組，只有少數(shù)董事被保留下來。

    12年前，曾經(jīng)與喬布斯并肩戰(zhàn)斗過的馬庫拉、斯卡利都冷面無情地背叛了喬布斯。12年后，為了接掌蘋果大權(quán)，喬布斯當(dāng)然要掂量一下，自己能夠信任并重用的人到底還有多少。

    每一任CEO來到蘋果，都會(huì)帶來或提拔一大批親信，斯卡利、斯平德勒、阿梅里奧莫不如此。無論是斯卡利信任的人，還是斯平德勒或阿梅里奧信任的人，他們大都不是喬布斯所欣賞的那種敢于挑戰(zhàn)世界的俠客。因此，這些混跡在水果幫里，身上卻沒有多少水果幫DNA的人必須離開。

    首先離開的是馬庫拉。作為蘋果的元老，馬庫拉沒有辦法面對(duì)他曾經(jīng)無情驅(qū)逐的喬布斯，他只能選擇離開。

    接下來要離開的，是所有副總裁。

    沒錯(cuò)，是“所有”副總裁。這是一個(gè)阿梅里奧曾極度信任的管理團(tuán)隊(duì)。但在喬布斯眼里，他們不屬于蘋果。

    幾乎所有副總裁都打包走人了。最后一個(gè)要解雇的副總裁，就是那位危急時(shí)刻起過關(guān)鍵作用的弗雷德·安德森，蘋果公司的CFO。聽到這個(gè)消息，一位經(jīng)歷過危局，又有幸被留在董事會(huì)的董事跑來對(duì)喬布斯說：

    “你怎么能解雇安德森呢？蘋果股票跌到谷底的時(shí)候，正是他做了所有能做的努力，才讓我們不至于破產(chǎn)的呀。你不能解雇他！”

    喬布斯聽了這話，既生氣又焦躁，站起來快速地踱步，一句話也不說。突然，他啪的一聲甩開門，大踏步走出了辦公室。

    10分鐘后，怒氣未平的喬布斯重又回到辦公室，對(duì)那位董事說：“好，他有功，我不解雇他。但我想讓他降級(jí)，這樣行嗎？”

    董事哭笑不得：“降級(jí)？他已經(jīng)是副總裁，首席財(cái)務(wù)官了，你把他降到哪一級(jí)呀？你如果不喜歡他，那你過了這段時(shí)間，再找個(gè)人換掉他好了。可現(xiàn)在，你得留著他呀，要不然，現(xiàn)在現(xiàn)金流這么緊張，誰來打理錢財(cái)呀?！?br/>
    喬布斯同意了。弗雷德·安德森成為了喬布斯重建水果幫的進(jìn)程中，碩果僅存的前任高管。事實(shí)證明，留用安德森的決定并不算壞，安德森在蘋果一直工作到2004年，見證了蘋果由谷底走出的全過程。

    在用人問題上，喬幫主的個(gè)人好惡起了決定性的作用。但這無可厚非。作為CEO，要成大事，首先要有一支自己信任的團(tuán)隊(duì)。

    創(chuàng)建NeXT時(shí)，喬布斯已經(jīng)吸取了當(dāng)年在蘋果的教訓(xùn)，不但自己始終控制著NeXT的管理大權(quán)，而且所有高管都是他自己任命的親信。12年的漂泊，喬布斯再也不愿看到12年前蘋果內(nèi)部部門紛爭、人浮于事、高管間兵戈相向的情形了。

    要做改變世界的大事，就要有出類拔萃的牛人。在誰是牛人這件事上，喬布斯不相信他的前任，也不相信任何現(xiàn)成的法則，他相信的是自己的眼睛。而且，只要是喬幫主看中的人，一個(gè)也跑不了。

    當(dāng)年，喬布斯搭建Macintosh團(tuán)隊(duì)時(shí)，他直接跑到AppleII團(tuán)隊(duì)挖人。他找到一位編程高手，對(duì)他說：“你行嗎？我們Macintosh團(tuán)隊(duì)只要真正的高手。我可不確定，你到底行不行?！?br/>
    “行啊，”這位工程師沒有怯場(chǎng)，“我認(rèn)為自己還不錯(cuò)?！?br/>
    “我聽說你很有創(chuàng)意，是嗎？”

    “這可不是我自己說的。不過，如果我能加入Macintosh團(tuán)隊(duì)，我會(huì)干得不錯(cuò)的?！?br/>
    喬布斯匆匆離去，幾個(gè)小時(shí)后，又來到這位工程師的辦公室。當(dāng)時(shí)，工程師還在一臺(tái)AppleII上緊張地忙碌。

    喬布斯說：“告訴你一個(gè)好消息，你現(xiàn)在已經(jīng)加入Macintosh團(tuán)隊(duì)了。跟我來，我?guī)愕叫碌墓ぷ鲘徫??！?br/>
    “太棒了。”這位工程師興奮地說，“我只要一兩天就能完成手頭的工作，星期一就可以加入Macintosh團(tuán)隊(duì)?！?br/>
    “還要一兩天？你還在研究AppleII？”喬布斯生氣地說，“你做這個(gè)只是在浪費(fèi)時(shí)間！有誰會(huì)關(guān)心AppleII？你的代碼還沒寫完，Apple才是蘋果的未來。你現(xiàn)在就要開始為Macintosh工作?！?br/>
    “現(xiàn)在？”這位工程師不敢相信自己的耳朵。

    “現(xiàn)在！”喬布斯走上前用力拔掉AppleII的電源線，然后把桌上的顯示器和電腦一起搬走，一邊走一邊說，“跟我來！”

    這個(gè)莫名其妙被喬布斯搶到Macintosh團(tuán)隊(duì)的工程師叫安迪·赫茨菲爾德（AndyHertzfeld），后來成了Macintosh團(tuán)隊(duì)的開發(fā)干將，還寫了一本名為的書，記錄Macintosh研發(fā)的傳奇歷程。

    重返蘋果后，喬布斯對(duì)牛人的渴求絲毫不減。他最需要的是自己的左膀右臂，是像當(dāng)年的史蒂夫·沃茲那樣可以和自己一起打天下的兄弟。

    這樣的兄弟，喬布斯從NeXT帶回了兩個(gè)。一位是軟件研發(fā)大師阿維·特凡尼安，另一位是硬件研發(fā)大師喬恩·魯賓斯坦。

    特凡尼安回到蘋果后，在喬布斯的安排下，領(lǐng)導(dǎo)公司的軟件研發(fā)，并主持了將NeXT操作系統(tǒng)與蘋果創(chuàng)造性的圖形用戶界面整合為新一代操作系統(tǒng)MacOSX的工作?？梢哉f，是特凡尼安真正解決了困擾Mac機(jī)多年的操作系統(tǒng)不穩(wěn)定的難題，不但讓Mac電腦重回技術(shù)頂峰，還為后來的iPhone、iPad使用的iOS操作系統(tǒng)鋪好了路。

    魯賓斯坦是硬件研發(fā)和電氣工程的大牛，在喬布斯眼中，他差不多就是沃茲的接班人。喬布斯還沒有出任臨時(shí)CEO時(shí)就反復(fù)勸說阿梅里奧重用魯賓斯坦。很快，魯賓斯坦成為負(fù)責(zé)工程部門的高管。幾年后，在魯賓斯坦的主持下，蘋果創(chuàng)造出了神奇的iPod，同時(shí)改變了電腦世界和音樂世界。

    特凡尼安和魯賓斯坦還只是喬布斯從NeXT帶回來的左膀右臂。接下來即將隆重出場(chǎng)并光芒四射，一直到今天都始終是喬布斯身邊最重量級(jí)大牛的人，居然是喬布斯回到蘋果后從數(shù)百設(shè)計(jì)師里慧眼發(fā)現(xiàn)的。大牛的名字叫喬納森·艾維。

    艾維是英國人，1992年只身到美國闖蕩，加入了他心目中產(chǎn)品設(shè)計(jì)師的天堂——蘋果。但是，直到1997年，艾維不過是蘋果普通設(shè)計(jì)師中的一員，在公司里從事著蘋果電腦的外觀設(shè)計(jì)。

    重回蘋果的喬布斯偶然發(fā)現(xiàn)，艾維所在的團(tuán)隊(duì)正忙著設(shè)計(jì)一種神秘的電腦。這種電腦有靈巧的一體化機(jī)身，透明的外殼和可變換的色彩?？吹竭@款設(shè)計(jì)的時(shí)候，艾維手中還只有一個(gè)泡沫塑料的模型。幾次交流下來，喬布斯斷定，眼前這個(gè)艾維，必將在工業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域傲視群雄。

    喬布斯大膽起用艾維，讓他負(fù)責(zé)蘋果的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。不負(fù)眾望的艾維在接下來的幾年里，變戲法一樣每隔兩三年就拿出一件震驚世界的作品，從一鳴驚人的iMac，到小巧玲瓏的iBook，再到將蘋果推上巔峰的iPod、iPhone和iPad。喬布斯回歸后，蘋果每一件杰作的工業(yè)設(shè)計(jì)幾乎都出自大師艾維之手。

    1998年年初，喬布斯又從康柏公司挖來了精通電腦產(chǎn)品供應(yīng)鏈和物流的蒂姆·庫克（TimCook）。庫克在隨后的十幾年里迅速成長為蘋果內(nèi)部最精通運(yùn)營和管理的人，并于2007年晉升為蘋果的首席運(yùn)營官（COO）。最近幾年喬布斯生病治療期間，庫克代理CEO職責(zé)，負(fù)責(zé)蘋果日常運(yùn)營。

    左膀右臂都齊了，項(xiàng)目裁剪和人員調(diào)整也做完了，喬布斯有了自己信賴的團(tuán)隊(duì)，公司內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)也變得清晰起來。

    喬布斯對(duì)記者說：“這樣的組織結(jié)構(gòu)流暢、簡單、清晰，職權(quán)明確。一切都簡化了，這正是我所追求的，既專注、又簡單?！?br/>