1996年7月，國(guó)家體改委、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委等機(jī)構(gòu)聯(lián)合組織了大批學(xué)者專家來到玉溪，他們?cè)谶@里召開了“紅塔山現(xiàn)象”研討會(huì)，他們把紅塔集團(tuán)稱為“民族工業(yè)的一面旗幟”，并把玉溪卷煙廠的發(fā)展之路概括為“一個(gè)奇跡、一個(gè)謎”。

    巔峰時(shí)刻：走向自如之境

    日臻化境的經(jīng)營(yíng)藝術(shù)

    沒有難題的人

    他的動(dòng)力

    褚時(shí)健主政“紅塔”的17年間，玉溪卷煙廠的卷煙產(chǎn)量從27.5萬箱增長(zhǎng)到225萬箱，共實(shí)現(xiàn)稅利991億元，平均每年遞增43.93%，最高的年份達(dá)222%。從1988年開始，“紅塔”的稅利一直保持在全國(guó)前10強(qiáng)的位置，從1991年開始占據(jù)工業(yè)企業(yè)稅利第二位，到1996年已占據(jù)稅利第一位。玉溪卷煙廠的單箱稅利，在1993年就達(dá)到了9500元，是全國(guó)同行業(yè)的5.85倍。而僅“紅塔山”一個(gè)品牌，90年代就創(chuàng)造了數(shù)百億元的稅利。

    1996年7月，國(guó)家體改委、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委等機(jī)構(gòu)聯(lián)合組織了大批學(xué)者專家來到玉溪，在這里召開了“紅塔山現(xiàn)象”研討會(huì)，他們把紅塔集團(tuán)稱為“民族工業(yè)的一面旗幟”，并把玉溪卷煙廠的發(fā)展之路概括為“一個(gè)奇跡、一個(gè)謎”。

    巔峰時(shí)刻：走向自如之境

    1995年9月19日，云南紅塔集團(tuán)和玉溪紅塔煙草集團(tuán)有限責(zé)任公司兩個(gè)集團(tuán)同一天成立。玉溪卷煙廠整體注入玉溪紅塔煙草集團(tuán)。而另一個(gè)集團(tuán)——云南紅塔集團(tuán)則囊括了玉溪紅塔煙草集團(tuán)、曲靖卷煙廠、紅河卷煙廠、大理卷煙廠等11家企業(yè)，它們組成了以玉溪紅塔煙草集團(tuán)為核心的子公司、分公司集團(tuán)，褚時(shí)健同時(shí)擔(dān)任兩家集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)和總裁。

    為什么要成立這兩個(gè)集團(tuán)呢？背后的原因是這樣的：一是云南省省委和省政府希望褚時(shí)健出馬，把云南另外幾家卷煙廠一并整合，把全省的煙草工業(yè)都帶起來。當(dāng)時(shí)，云南省的卷煙產(chǎn)量占了全國(guó)市場(chǎng)的1/6，而稅利則超過了1/2，其中玉溪卷煙廠占了差不多1/3。但褚時(shí)健對(duì)把云南的煙廠組建為～個(gè)集團(tuán)并不特別熱心，他認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)才能發(fā)展，因此他建議組建兩個(gè)煙草集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)以玉溪卷煙廠為主，把曲靖卷煙廠、紅河卷煙廠、大理卷煙廠等整合為一個(gè)集團(tuán)；另一個(gè)以昆明卷煙廠為主，把昭通卷煙廠、楚雄卷煙廠、會(huì)澤卷煙廠等整合為另一個(gè)集團(tuán)。

    再一個(gè)是玉溪卷煙廠也需要發(fā)展成一個(gè)集團(tuán)，因?yàn)樗缫芽绯鰺煵蓊I(lǐng)域，在能源、交通、輕工等領(lǐng)域大規(guī)模投資，將來還要進(jìn)入更多的領(lǐng)域，卷煙已經(jīng)囊括不了他們所做的事情，所以，褚時(shí)健認(rèn)為有成立集團(tuán)的必要。

    后來，為整合云南省煙草業(yè)成立兩個(gè)集團(tuán)的計(jì)劃“流產(chǎn)”了，各家卷煙廠還是各自發(fā)展，但“紅塔”的兩個(gè)集團(tuán)——云南紅塔集團(tuán)和玉溪紅塔煙草集團(tuán)卻保留了下來，只不過，云南紅塔集團(tuán)不再是囊括以玉溪紅塔煙草集團(tuán)為核心的11家企業(yè)的集團(tuán)，而是成了玉溪紅塔煙草集團(tuán)下面的一個(gè)全資子公司。

    但這些都不妨礙褚時(shí)健步入他事業(yè)的巔峰時(shí)刻。

    他以一種舉重若輕、駕輕就熟的狀態(tài)管理著他的企業(yè)，信手拈來、閑庭信步，再大的麻煩他也能應(yīng)對(duì)自如、巧妙化解。他非常享受這種狀態(tài)：一種才華得到完全施展的釋放感，他不再是躊躇滿志，而是平步青云，走向自如之境。

    隨著媒體越來越多的報(bào)道，他的名聲越來越大。美國(guó)一家媒體報(bào)道說，在中國(guó)一個(gè)名不見經(jīng)傳的小山溝，出現(xiàn)了一家世界級(jí)的企業(yè)，而這個(gè)企業(yè)的掌舵人，卻是一個(gè)當(dāng)年的“右派”。

    90年代中期，這個(gè)出自小山溝的企業(yè)，已經(jīng)鎖定了一個(gè)目標(biāo)：世界500強(qiáng)，而它也確實(shí)在接近這個(gè)目標(biāo)。

    1993年8月，美國(guó)南卡羅來納州民主黨眾議員詹姆斯·克萊伯里恩，率領(lǐng)美國(guó)眾議院農(nóng)業(yè)貿(mào)易代表團(tuán)到玉溪卷煙廠考察。這還是國(guó)外第一個(gè)到玉煙企業(yè)來考察的大型農(nóng)業(yè)貿(mào)易代表團(tuán)。

    隨著到訪的人越來越多，尤其是各路政要越來越多，褚時(shí)健不得不每天安排出將近1/3的時(shí)間來接待訪客。這些政要訪客，有越南的****，中國(guó)的*****、全國(guó)政協(xié)主席、*****副委員長(zhǎng)、軍委副主席等。商界的訪客更是不計(jì)其數(shù)，但褚時(shí)健盡量在時(shí)間安排上握有主動(dòng)權(quán)。他說：“我用1/3的時(shí)間考慮工廠的原料和品種問題，用1/3的時(shí)間考慮工廠的發(fā)展和產(chǎn)品質(zhì)量問題，用1/3的時(shí)間應(yīng)酬?！庇捎跁r(shí)間總是很緊張，他不得不就大的事情制訂周密的計(jì)劃。實(shí)際上，隨著內(nèi)部管理制度化的成功，大量的日常事務(wù)都由部門的負(fù)責(zé)人去處理了，包括數(shù)億元的合同訂購(gòu)、工程招標(biāo)，褚時(shí)健一般都不再過問了。他說要“讓年輕人練練膽，歷歷事”，他只在特別重要的事情上主導(dǎo)決策。這樣，除了避不開的應(yīng)酬之外，他有了大量的空閑時(shí)間能夠走進(jìn)煙田、走進(jìn)車間。在玉溪的時(shí)間，他每天上班提前半小時(shí)出門，先到車間轉(zhuǎn)一圈然后才去辦公室，下班時(shí)再到車間轉(zhuǎn)一圈然后回家。

    日臻化境的經(jīng)營(yíng)藝術(shù)

    進(jìn)入90年代后，褚時(shí)健對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理日臻化境。他經(jīng)營(yíng)管理的精髓——效益理論、成本中樞、利益平衡理念，這時(shí)候已經(jīng)運(yùn)用得爐火純青。于他而言，管理已經(jīng)不再是一項(xiàng)工作，而是一種藝術(shù)。

    有時(shí)候，他甚至成了一種效應(yīng)。有一件有趣的事是這樣的：一次在接受一家媒體記者采訪時(shí)，褚時(shí)健反思“玉溪”牌香煙的決策失誤。他說：“為了向世界第一沖擊，我們集中了最好的煙葉、最好的設(shè)備和技術(shù)力量來生產(chǎn)這個(gè)牌子，可是‘玉溪’卻遭到了市場(chǎng)的冷遇?！眽焊鶅簺]想到，這篇名為《褚時(shí)健痛心疾酋說“玉溪”》的文章竟成了“玉溪”炸開市場(chǎng)的廣告，幾天之內(nèi)，“玉溪”價(jià)格狂翻幾倍，市場(chǎng)上甚至出現(xiàn)了斷貨的現(xiàn)象。

    褚時(shí)健品牌管理的經(jīng)驗(yàn)是非常簡(jiǎn)單的，他認(rèn)為品牌就是信用，而信用的基礎(chǔ)是質(zhì)量，所以，品牌管理的根本就是質(zhì)量管理。當(dāng)品質(zhì)已經(jīng)達(dá)到頂尖水平后，品牌是不變的，因?yàn)橄M(fèi)者是在購(gòu)買一種“記憶”，在沒有消費(fèi)之前就知道它是什么味道。而從另外一方面看，它又是可變的，因?yàn)槠焚|(zhì)是不斷提升的。但不管怎么說，質(zhì)量都是品牌的基礎(chǔ)。在90年代中期，幾家同行開始利用媒體廣告來營(yíng)銷，甚至用“紅塔山”來墊背，比如一家公司的廣告語是這樣的：黃山第一，紅塔山第二。對(duì)此，褚時(shí)健不加理會(huì)，因?yàn)樗嘈抛罱K支撐品牌的一定是產(chǎn)品本身，尤其是品質(zhì)，而不僅僅是宣傳。這使他能夠在喧囂的市場(chǎng)中氣定神閑地思索本質(zhì)的問題，而不是隨著市場(chǎng)的起伏而慌亂。

    在褚時(shí)健的管理哲學(xué)中，“人”是企業(yè)管理的核心，所以必須抓住“人”。在他的管理實(shí)踐中，其他所有的成本都是下降的，只有“人”的成本是上升的。在他看來，“人”不僅是管理的工具，更是目的，所以，需要不斷提高“人”的待遇、“人”的成本。

    在他撰寫的一篇論文中，他把“人”分為四個(gè)層面來看：工具人、經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人和決策人?！肮ぞ呷恕闭f的是員工必須服從管理，聽從指揮；“經(jīng)濟(jì)人”說的是每個(gè)人都有正當(dāng)?shù)睦嬖V求，管理者要理解員工的利益訴求；“社會(huì)人”則強(qiáng)調(diào)為員工創(chuàng)造有歸屬感的工作環(huán)境；而“決策人”則是說不論作為管理者還是被管理者，他們都是不同層次的決策者，他們的決策都是為了同一目的。

    這實(shí)際上和西方國(guó)家的企業(yè)管理思想是榴一致的，褚時(shí)健自己也意識(shí)到，這些思想和中國(guó)的主流觀點(diǎn)相比太出格，所以他在文章中做了巧妙的安排，像中國(guó)那些年代的很多文章一樣，先批判其總體不對(duì)，然后說“部分”可取。實(shí)際上褚時(shí)健心里是非常認(rèn)同這些觀點(diǎn)的。在“否定”西方國(guó)家把人當(dāng)工具“炒魷魚”的同時(shí)，他提出：“對(duì)于少數(shù)幾個(gè)屢教不改者，就得‘炒魷魚’，‘炒’幾個(gè)做反面教材?！?br/>
    1996年1月，褚時(shí)健不再擔(dān)任玉溪紅塔煙草集團(tuán)總裁一職，而專任董事長(zhǎng)，在回答記者提出的二者有何區(qū)別的問題時(shí)，他說：“可以說，總裁管今天，董事長(zhǎng)管明天。董事長(zhǎng)必須考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展安排好明年、后年、大后年的工作。”

    蜻蜓點(diǎn)水，言簡(jiǎn)意賅，但十分貼切。

    他說：“我們現(xiàn)有的技術(shù)裝備水平已屬世界一流，但要適應(yīng)明天的激烈競(jìng)爭(zhēng)，還需要在降低成本、提高質(zhì)量上下功夫?！?br/>
    沒有難題的人

    一切都太難，但他是一個(gè)沒有難題的人。邱建康回憶褚時(shí)健在玉溪卷煙廠的歷程時(shí)，幾乎是含著眼淚說：“太難了！但唯有他能夠做到?！彼J(rèn)為褚時(shí)健是一個(gè)不世出的企業(yè)家，頭腦清楚、性格堅(jiān)忍，沒有能難得倒他的事。

    褚時(shí)健確實(shí)是這樣一個(gè)人，在云南邊陲的一處褊狹之地，一個(gè)不起眼的國(guó)有企業(yè)，他帶領(lǐng)著它一路向前，以他“順藤摸瓜”的問題意識(shí)和“應(yīng)然性”的思維方式，帶領(lǐng)著這個(gè)小廠沖到了亞洲排名第一的煙草企業(yè)的位置，沖上了全國(guó)稅利最高、贏利能力最強(qiáng)的企業(yè)的位置。

    作為一家至今仍然非常成功的企業(yè)，回憶它的歷程，人們腦海中浮現(xiàn)的總是那些最美好、最溫暖的東西，而那些嚴(yán)酷的、艱難的東西都被歲月帶走了。

    褚時(shí)健在玉溪卷煙廠17年，跨出的每一步都困難重重，但他總是能找到辦法，地區(qū)不行就找到省里，省里不行就找到部里，部里不行就找國(guó)務(wù)院，國(guó)內(nèi)沒法解決就找國(guó)外，問題在哪里他就能找到哪里。而他在尋求解決這些問題的方法時(shí)，也不像一個(gè)因困難重重而唉聲嘆氣的人，而是展現(xiàn)出一種自信而沉著的氣質(zhì)，所以，大多數(shù)看似不可能解決的問題，到他那里總能迎刃而解。

    他的動(dòng)力

    這確實(shí)是一個(gè)問題：作為一家國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，褚時(shí)健的動(dòng)力到底來自哪里？

    這有時(shí)代的原因，他那一代人心里一直有一個(gè)烙印、一種情結(jié)，這種情結(jié)就是強(qiáng)國(guó)。從鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)到他這一代已經(jīng)一百多年，弱國(guó)心理和強(qiáng)國(guó)情結(jié)一直在激勵(lì)著他們這一代人。如他所說，他們干什么都想著這個(gè)國(guó)家。

    在90年代初接受記者采訪時(shí)，他坦陳自己的收入是每月一千多元，住90平方米的房子，加上獎(jiǎng)金，每年的收入有幾萬元。在1997年他被逮捕時(shí)，律師后來在法庭上算過賬，加上應(yīng)得的獎(jiǎng)金，褚時(shí)健17年一共為國(guó)家創(chuàng)造稅利991億元，每給國(guó)家上交14萬元稅利，他個(gè)人得到一元。

    但他說：“我的住房已經(jīng)超過國(guó)家規(guī)定的50平方米的標(biāo)準(zhǔn)，工資已經(jīng)超過了我的同行和國(guó)家的官員，我已經(jīng)很滿足了?！?br/>
    他總是說，現(xiàn)在也經(jīng)常說，這個(gè)國(guó)家太窮，人均財(cái)富太少，他的愿望就是讓這塊土地上的財(cái)富盡快堆起來。

    1987年，中國(guó)共產(chǎn)黨第十三次全國(guó)代表大會(huì)召開?？赐晔髨?bào)告和***答記者招待會(huì)的發(fā)言后，他徹夜未眠，他感覺這個(gè)國(guó)家有希望了，走在一條正確的路上了。

    不過，時(shí)代造成的群體心理烙印和強(qiáng)國(guó)情結(jié)固然是一方面，另一方面則是來自個(gè)體的，這個(gè)可能是更為重要和確切的動(dòng)力，這是由每個(gè)人獲得成就感和快感的不同方式?jīng)Q定的。成就感和快感，有的人來自于物質(zhì)回報(bào)，屬于物質(zhì)回報(bào)型，獲得的物質(zhì)越多，快感越高；有的人來自支配欲的滿足，屬于支配型，支配和駕馭的人越多，快感越強(qiáng)；還有一類人的快感來于自我展示，只要有了展示自我、展示才華的舞臺(tái)，其他一切都是次要的了。褚時(shí)健就屬于第三類人。

    在一次媒體的采訪中，他說：“我覺得，一個(gè)人的價(jià)值主要在于干威事業(yè)。如果一生稀里糊涂，千十件事，八九件不成，那就很窩囊。有人勸告我說：‘你的事業(yè)到頂了，應(yīng)該退了?！艺J(rèn)為還沒有到頂，還需要努力。這個(gè)還需要努力的事業(yè)就是用五年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)稅利240億元?！?br/>
    他反復(fù)強(qiáng)調(diào)說，他是一個(gè)比較講求責(zé)任的人，要對(duì)得住自己承擔(dān)的責(zé)任，這也不假，但這不是原動(dòng)力，責(zé)任可以叫人不犯錯(cuò)，但不會(huì)推動(dòng)一個(gè)人不斷地創(chuàng)造。在一個(gè)利益如此巨大的企業(yè)工作17年之久，并且一直在不斷創(chuàng)新，這必須是一種原動(dòng)力在推動(dòng)，這種原動(dòng)力就是他獲取快感的方式與他人不同，他不是只從金錢中就能獲得快感的人。