?我認為，這種共同的價值觀是一種普世的價值，比如寶潔倡導(dǎo)的

    “眾志成城，創(chuàng)造未來”，強生追求的

    “因愛而生”，谷歌信奉的

    “不作惡”，正在步入偉大公司行列的Facebook崇尚的

    “透明、公平”，等等，都是積極的、富于愛與創(chuàng)造的口號，是幸福的價值觀。

    幸福企業(yè)第一位的追求不是利潤，而是員工的幸福，社會的福祉。幸福是目的，實現(xiàn)的方式是多樣的，這些方式的指導(dǎo)思想便是幸福企業(yè)的價值觀。

    價值觀是出發(fā)點，是公司的行動哲學(xué)，也是公司的終極追求。除此之外，基業(yè)長青的公司最重要的是需要一個永續(xù)經(jīng)營的機制。

    很多企業(yè)，歷盡艱辛成就了相當(dāng)?shù)氖聵I(yè)，成為競爭中的強者，然而卻未能繼續(xù)它們的輝煌。

    2008年的金融危機將一些以往神一般存在的企業(yè)，如雷曼兄弟、美林、AIG等，拉下了神壇。

    2009年，吉姆·柯林斯繼《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》之后撰寫了《強者的沒落》，分析這些強者衰落的原因。

    在書中他認為組織的衰落就像疾?。涸谠缙诤茈y察覺卻很容易治愈；在晚期很容易察覺卻很難治愈。

    一個組織可能從外部看上去很強大，但內(nèi)里卻已出問題，處在極速衰落的危險邊緣。

    此外，他還歸納了強者衰落的五部曲：第一步，以生而成功自傲。因為過往的成功，人們變得傲慢，將成功視為自己的權(quán)利，忽視最初創(chuàng)造成功的真正根本因素。

    第二步，無節(jié)制地追求更多。第一階段的驕傲自大（

    “我們太偉大了，我們能做任何事！”）會導(dǎo)致第二階段的衰落，無節(jié)制地追求更多——更大規(guī)模、更高增長、更多喝彩、更多隨便什么被當(dāng)權(quán)者視為

    “成功”的東西。第三步，否認風(fēng)險和危險。領(lǐng)導(dǎo)者們忽視消極數(shù)據(jù)，強調(diào)積極數(shù)據(jù)，對模棱兩可的數(shù)據(jù)則給出正面傾向，

    “暫時的”、

    “周期性的”、

    “并沒有那么糟糕”等等，領(lǐng)導(dǎo)者們開始責(zé)怪外部因素，而不是承擔(dān)責(zé)任。

    第四步，急于獲救。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己有麻煩時，求生的本能和恐懼會帶來效果完全相反的應(yīng)激反應(yīng)，通常的

    “拯救者”包括富于感召力卻不切實際的領(lǐng)導(dǎo)者、大膽卻未經(jīng)驗證的戰(zhàn)略、激進的變革、戲劇化的文化革命、對一鳴驚人產(chǎn)品的期望、能改變游戲規(guī)則的并購或是其他華而不實的解決之道。

    第五步，淪為無名小卒或者死亡。累積的阻礙和昂貴的錯誤對財力和個人精神的嚴重侵蝕到了使領(lǐng)導(dǎo)者放棄所有建立偉大未來的希望的地步。

    一些案例中的領(lǐng)導(dǎo)者選擇出售公司，其他一些案例則表明組織會^56書庫，而在最極端的案例中，公司就此徹底死去。

    簡單總結(jié)這衰落五部曲的核心，那就是在成功中丟失了最初讓企業(yè)成功的重要因素。

    盲目擴張也好，逃避風(fēng)險，驚慌失措也罷，最核心的原因仍然是沒有聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志所說的

    “一眼看到底”的堅持力，前述任正非

    “總結(jié)我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功”也是相同的道理。