招聘工作結(jié)束了，在增添了“大姐型”和“導(dǎo)游型”的導(dǎo)購(gòu)之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)有了更加完整的角色體系。正因?yàn)槿绱?，陳東打算對(duì)整個(gè)門店進(jìn)行機(jī)制上的重新整合，希望就此激活員工的斗志。

    談到機(jī)制，李芳并不太明白這種對(duì)她來(lái)說(shuō)相對(duì)抽象的概念，她覺(jué)得，門店人員配置的機(jī)制，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是怎樣去合理配置店鋪的人員。

    李芳覺(jué)得，在店鋪運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，人員是最重要的資源，讓每個(gè)人能夠充分發(fā)揮自己的斗志，就需要有正確的機(jī)制，才能確保每個(gè)人都能在合適的崗位上發(fā)揮最大潛能，調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極能動(dòng)性，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)能效最大的集體。

    陳東說(shuō)：“因?yàn)槟阕鲞^(guò)基層員工，有這樣的想法很正常。在店內(nèi)的機(jī)制中，人員分工機(jī)制是很重要的。我給你說(shuō)個(gè)例子。”

    例子說(shuō)的是陳東在剛?cè)牍緯r(shí)碰到的一位店長(zhǎng)。這位店長(zhǎng)性格隨和，管理模式上更傾向于依靠員工自覺(jué)性。雖然她也建立了店內(nèi)相應(yīng)的人員分工機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制等，但卻很少組織員工了解和學(xué)習(xí)，在平時(shí)工作中，類似機(jī)制的運(yùn)作也主要由員工根據(jù)自己的不同理解進(jìn)行。

    應(yīng)該說(shuō)，這種散養(yǎng)式的“大鍋飯”管理方式對(duì)于員工已經(jīng)相互熟悉、能夠很好配合的門店并沒(méi)有什么不妥。開始的兩年，這家店管理得井井有條，業(yè)績(jī)也穩(wěn)步增長(zhǎng)。但隨著老員工逐漸晉升、辭職、跳槽，連陳東都發(fā)現(xiàn)，由于門店內(nèi)沒(méi)有建立起能夠傳承的機(jī)制，新來(lái)的員工無(wú)法進(jìn)入工作節(jié)奏，相互之間的默契難以建立，大家覺(jué)得店長(zhǎng)的承擔(dān)意識(shí)不足，做事不果斷，一些錯(cuò)誤開始不斷發(fā)生。例如，以前從來(lái)不會(huì)出現(xiàn)的款項(xiàng)錯(cuò)誤出現(xiàn)了，店內(nèi)環(huán)境整體感也沒(méi)有之前突出，對(duì)同一位顧客的問(wèn)題給出不同回復(fù)，等等。

    當(dāng)這位店長(zhǎng)意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性后，她打算重新將紙面上早已形成的機(jī)制落實(shí)下去。但是，這樣的落實(shí)過(guò)程是緩慢的，而店鋪的業(yè)績(jī)卻很快下降。不久之后，店長(zhǎng)被調(diào)離了該門店。

    陳東說(shuō)完案例，總結(jié)說(shuō)：“機(jī)制，其實(shí)就是一種無(wú)形的保障。這種保障有沒(méi)有建立，不完全在紙面上，更在實(shí)際工作中。李芳，你現(xiàn)在重新想一想，整個(gè)門店有哪些重要的機(jī)制需要在日常管理中建立和維護(hù)？”

    李芳思考了一會(huì)兒，給出自己的回答：“門店的機(jī)制，我覺(jué)得和門店日常管理方面有很接近的分類。比如，門店對(duì)人員分工的管理很重視，我們就要建立起人員的分工機(jī)制，做到‘人人有事做，事事有人管’；門店需要良好的營(yíng)銷氛圍，所以我們應(yīng)該通過(guò)日常管理形成良好的門店氛圍，像通過(guò)晨會(huì)、夕會(huì)、培訓(xùn)等來(lái)抓員工的狀態(tài)提升；又如，門店需要對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)，所以要形成門店的晉升、薪酬分配和獎(jiǎng)罰等激勵(lì)機(jī)制，讓員工一直保持希望，感覺(jué)到公平，能夠獲得物質(zhì)和精神兩方面的提升；另外，對(duì)員工的監(jiān)督機(jī)制也很重要，有了具體的機(jī)制，才能獎(jiǎng)罰分明，樹立起門店文化。在門店的薪酬方式中，有6種薪酬方式：固定薪酬、底薪提成、獎(jiǎng)金、分紅、計(jì)件、合伙?！?br/>
    談到這里，陳東拿出一份薪酬晉升方案，這是他準(zhǔn)備給公司提交的新方案：

    他們?cè)趦?nèi)部建立了八級(jí)晉升平臺(tái)。在這樣的升遷平臺(tái)上，導(dǎo)購(gòu)可以分為3級(jí)，店長(zhǎng)分為3級(jí)，經(jīng)理分為2級(jí)。越向上，福利越高，包括生活補(bǔ)貼100元、交通補(bǔ)貼100元、房屋補(bǔ)貼150元等，待遇不斷提高，而福利也隨之不斷增長(zhǎng)，種類擴(kuò)大到父母養(yǎng)老、體檢、無(wú)息貸款，等等。

    更為新穎的是，門店還采用了利潤(rùn)分紅的方式。優(yōu)秀導(dǎo)購(gòu)如果完成了銷售目標(biāo)之后，可以得到門店的利潤(rùn)分成。

    為了鼓勵(lì)不同崗位的人，設(shè)立了多種薪酬的激勵(lì)方法，例如：

    店長(zhǎng)薪酬=底薪（3級(jí)）+補(bǔ)貼（通信、房補(bǔ)、工齡）+績(jī)效（300~500元）+月度團(tuán)提（0.5%~2%）+月度獎(jiǎng)（完成120%后定額）+季度獎(jiǎng)（完成100%后定額）

    導(dǎo)購(gòu)薪酬=底薪（3級(jí)）+補(bǔ)貼（通信、房補(bǔ)、工齡）+績(jī)效（300~500元）+月度個(gè)提（1%~2%）+季度獎(jiǎng)（完成100%后定額）

    財(cái)務(wù)薪酬=底薪+補(bǔ)貼（通信+房補(bǔ)+工齡）+績(jī)效（300~500元）+季度獎(jiǎng)（完成100%后定額）

    人都是重視發(fā)展的。或者是為了賺錢，或者是為了職位，或者是為了名譽(yù)，或者是為了被重視。顯然，這樣的創(chuàng)新薪酬體系，能夠很大程度地激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，促進(jìn)他們主動(dòng)發(fā)掘自己的工作潛力，并提高個(gè)人銷售的業(yè)績(jī)。作為行政財(cái)務(wù)人員，也要參與到營(yíng)銷服務(wù)中，主動(dòng)配合門店的銷售服務(wù)，共同打造“全員營(yíng)銷”的隊(duì)伍，保證門店業(yè)績(jī)的完成率。

    “薪酬結(jié)構(gòu)確定后，我們發(fā)現(xiàn)，有些員工銷售做得厲害，可工作態(tài)度、工作規(guī)范遵守得不好，日常工作如何考核呢？那就要設(shè)立‘KPI’（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，KeyPerformanceIndicators，簡(jiǎn)稱KPI）績(jī)效考核了。先要確定每個(gè)崗位的KPI指標(biāo)，再根據(jù)權(quán)重進(jìn)行劃分。這樣，將銷售業(yè)績(jī)和工作態(tài)度分開評(píng)估，也是對(duì)不同員工的公平對(duì)待?！?br/>
    下表為績(jī)效工資考評(píng)內(nèi)容與方法。該表顯示，崗位績(jī)效考評(píng)應(yīng)按照KPI方法進(jìn)行，共分為18個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。每扣1分代表現(xiàn)金10元，在工資結(jié)算時(shí)計(jì)算，每月清零。

    陳東聽(tīng)完李芳的話，點(diǎn)頭說(shuō)是，然后還自己補(bǔ)充說(shuō)：“其實(shí)，建立機(jī)制就是建立門店的‘規(guī)則’。古人所說(shuō)的‘道法術(shù)器’中的‘法’，就是指規(guī)則。縱容犯錯(cuò)的員工，就是對(duì)好員工的不負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)會(huì)失衡。機(jī)制除了薪酬機(jī)制，還包括長(zhǎng)效投入的管理態(tài)度。比如，店長(zhǎng)就要能長(zhǎng)期向店內(nèi)注入充沛的情感，這樣才能讓員工獲得內(nèi)在的感動(dòng)。有了被情感機(jī)制感動(dòng)的員工，才能有被員工感動(dòng)的顧客?！?br/>
    在一天天的工作中，李芳始終提醒自己，未來(lái)將要擔(dān)任的是更重要的職場(chǎng)角色。